TP.HCM: Трансформация делегированных полномочий в реальные механизмы управления и развития

Thứ Ba, Ngày 8 Tháng 9, 2026 Thứ Hai, 07/09/2026 08:21 Biến quyền được trao thành năng lực quyết định Điểm xuất phát của cải cách lần này phải nhận thức rằng phân quyền không đồng nghĩa với trao thêm quyền trên giấy. Một cơ quan chỉ thực sự được trao quyền khi cơ quan đó biết mình được quyết định điều gì, quyết định đến đâu, bằng công cụ nào, trong thời hạn bao lâu và phải chịu trách nhiệm về kết quả nào. TPHCM cần biến toàn bộ khoảng 240 nội dung được Luật trao quyền thành một hệ thống quản trị có thể vận hành được. Đây phải được xem là nhiệm vụ xây dựng năng lực quản trị mới, chứ không chỉ là nhiệm vụ rà soát pháp lý. Mỗi quyền được trao cần được chuyển thành một "hồ sơ vận hành". Hồ sơ đó phải xác định rõ nội dung quyền, chủ thể có thẩm quyền, phạm vi quyết định, điều kiện sử dụng, trình tự thực hiện, thời hạn giải quyết, nguồn lực cần thiết, trách nhiệm của người quyết định và cơ chế hậu kiểm. Trên cơ sở đó, TPHCM cần hình thành một bản đồ quyền hạn đô thị, cho phép nhìn toàn bộ hệ thống từ Trung ương đến thành phố, HĐND, UBND, Chủ tịch UBND, các sở ngành và chính quyền cơ sở. Bản đồ này phải trả lời được câu hỏi rất đơn giản nhưng có ý nghĩa quyết định đối với hiệu quả quản trị: một vấn đề cụ thể thì ai là người có quyền quyết định cuối cùng? Đây là điều cần thiết để chấm dứt tình trạng quyền lực bị phân tán nhưng trách nhiệm lại không rõ ràng. Trong một hệ thống mà nhiều cơ quan cùng tham gia nhưng không có chủ thể chịu trách nhiệm cuối cùng, quyết định thường bị đẩy lên cấp cao hơn, thời gian kéo dài và tâm lý an toàn hành chính trở thành lực cản của phát triển. Vì vậy, nguyên tắc mới phải là "một việc - một người chịu trách nhiệm cuối cùng". Điều này không có nghĩa một người phải làm tất cả, mà mỗi chương trình, mỗi dự án chiến lược và mỗi nhiệm vụ quan trọng phải có một chủ thể chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng. TPHCM có thể sử dụng "ma trận" trách nhiệm để xác định rõ người trực tiếp thực hiện, người chịu trách nhiệm cuối cùng, những người phải được tham vấn và những người phải được thông tin. Cách làm này đặc biệt cần thiết đối với những vấn đề liên ngành như TOD, phát triển hạ tầng, tái cấu trúc đô thị, nhà ở, logistics và các chương trình đầu tư lớn. Sự thay đổi phải được phản ánh trực tiếp vào cách đánh giá bộ máy. Một sở ngành không thể chỉ được đánh giá bằng số lượng văn bản đã xử lý hoặc số cuộc họp đã tổ chức. Một dự án cũng không thể chỉ được đánh giá bằng số tiền đã giải ngân. Câu hỏi phải là kết quả cuối cùng đã đạt được là gì. Đây là bước chuyển từ "quản lý công việc" sang "quản lý kết quả”. Trong giao thông, kết quả không phải chỉ là bao nhiêu ki-lô-mét đường được xây dựng, mà là người dân mất bao nhiêu thời gian để đi lại. Trong nhà ở, kết quả không chỉ là bao nhiêu căn hộ được xây, mà là bao nhiêu người có khả năng tiếp cận nhà ở phù hợp. Trong TOD, kết quả không phải chỉ là bao nhiêu nhà ga được hoàn thành, mà là bao nhiêu người có thể sống, làm việc, học tập và tiếp cận dịch vụ trong phạm vi thuận tiện của giao thông công cộng. Để làm được điều đó, TPHCM cần hình thành hệ thống KPI quản trị thống nhất. Những chỉ số cơ bản phải bao gồm thời gian ra quyết định, thời gian giải quyết thủ tục, tỷ lệ hồ sơ đúng hạn, tỷ lệ hồ sơ phải bổ sung, số vòng xin ý kiến liên ngành, tỷ lệ nhiệm vụ quá hạn, tỷ lệ quyết định đúng thẩm quyền, chi phí hành chính của doanh nghiệp và mức độ hài lòng của người dân. Mục tiêu trong năm đầu tiên phải đủ cụ thể để có thể kiểm chứng. Thành phố cần hướng tới việc xác định rõ chủ thể đối với 100% nội dung được trao quyền; xây dựng quy trình vận hành đối với 100% nhóm quyền quan trọng; giảm khoảng 30-50% thời gian ra quyết định ở những quy trình được phân quyền; giảm ít nhất 50% các trường hợp phải xin ý kiến ngoài thẩm quyền; đưa tỷ lệ quyết định bị trả lại do không rõ thẩm quyền xuống dưới 2%. Nhưng chỉ giảm thời gian là chưa đủ. Một chính quyền nhanh nhưng quyết định thiếu cơ sở cũng không phải chính quyền tốt. Vì vậy, phân quyền phải đi cùng với trách nhiệm, dữ liệu và hậu kiểm. Trong những lĩnh vực pháp luật cho phép, TPHCM cần từng bước chuyển từ tư duy tiền kiểm sang quản trị bằng tiêu chuẩn, dữ liệu, trách nhiệm và hậu kiểm. Người được trao quyền phải được quyết định trong phạm vi pháp luật đã xác định. Sau đó, hệ thống kiểm tra tính hợp pháp, hiệu quả và kết quả của quyết định. Đây là điều kiện để quyền lực mới thực sự có ý nghĩa. Nếu mọi quyết định vẫn phải xin ý kiến trước dù đã được trao quyền thì về thực chất, hệ thống vẫn vận hành theo cơ chế cũ. Do đó, cải cách lần này không chỉ là cải cách thủ tục mà phải là cải cách văn hóa ra quyết định. Người được trao quyền phải có khả năng quyết định. Người quyết định đúng phải được bảo vệ bằng cơ chế hậu kiểm minh bạch. Người cố tình né tránh trách nhiệm bằng cách đẩy hồ sơ lên cấp trên phải được nhìn nhận như một vấn đề quản trị. Mọi quyết định quan trọng phải được gắn với dữ liệu, tiêu chí và trách nhiệm rõ ràng. Cần xây dựng bản đồ không gian phát triển Nếu nhóm chiến lược thứ nhất tạo ra năng lực quyết định thì nhóm chiến lược thứ hai phải trả lời câu hỏi: năng lực đó sẽ được sử dụng để tổ chức không gian phát triển như thế nào? Đây là vấn đề có ý nghĩa đặc biệt đối với TPHCM bởi một trong những "điểm nghẽn" lâu năm của thành phố nằm ở sự chia cắt giữa quy hoạch, đất đai, hạ tầng, tài chính và đầu tư. Quy hoạch có thể đúng nhưng dự án không triển khai được. Đất có thể có giá trị nhưng không tạo ra nguồn lực cho hạ tầng. Hạ tầng được đầu tư nhưng không kích hoạt được không gian xung quanh. Một khu vực có tiềm năng nhưng không có cơ chế tài chính và thể chế phù hợp để phát triển. Vì vậy, TPHCM cần chuyển từ tư duy "quản lý không gian" sang "tổ chức không gian tạo ra giá trị”. Một bản quy hoạch mới không chỉ trả lời đất này được sử dụng vào mục đích gì. Nó phải trả lời không gian này phục vụ ai, tạo ra giá trị kinh tế nào, cần hạ tầng gì, cần bao nhiêu nguồn lực và giá trị tăng thêm sẽ được phân bổ như thế nào. Trước hết, Thành phố cần xây dựng một bản đồ không gian phát triển TPHCM tầm nhìn 100 năm. Bản đồ này phải xác định các vùng động lực và các hành lang phát triển của Thành phố, bao gồm trung tâm tài chính, đổi mới sáng tạo, TOD, cảng - logistics, công nghiệp công nghệ cao, đô thị tri thức, đô thị sinh thái, kinh tế biển, kinh tế ban đêm, du lịch và những khu vực cần tái cấu trúc. Nhưng bản đồ đó không thể chỉ là một sản phẩm quy hoạch. Mỗi vùng động lực phải có một chiến lược phát triển riêng và một gói thể chế đi kèm. Quy hoạch phải kết nối với đất đai, hạ tầng, tài chính, đầu tư, nhà ở, môi trường và dịch vụ công. Một vùng được xác định là động lực nhưng không có cơ chế huy động đất, vốn và hạ tầng thì vẫn chỉ là một vùng được tô màu trên bản đồ. Điều cần thiết là biến mỗi vùng động lực thành một "gói phát triển không gian". Khi một khu vực được xác định là trung tâm đổi mới sáng tạo, Thành phố phải biết ở đó sẽ có bao nhiêu doanh nghiệp, bao nhiêu lao động tri thức, loại hạ tầng nào, loại nhà ở nào, dịch vụ nào và nguồn vốn nào. Khi một khu vực được xác định là TOD, phải biết dân số bao nhiêu, việc làm bao nhiêu, giao thông công cộng ra sao, nhà ở vừa túi tiền ở đâu, trường học và y tế ở đâu, không gian công cộng thế nào và nguồn thu nào có thể quay trở lại đầu tư hạ tầng. Đây là cách biến quy hoạch từ bản đồ sử dụng đất thành một mô hình phát triển. Một trong những tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá chất lượng quy hoạch là khả năng tạo ra dự án. Một quy hoạch tốt nhưng không thể chuyển thành danh mục dự án có nguồn lực và chủ thể thực hiện thì chưa phải là quy hoạch phát triển. TPHCM cần xây dựng danh mục dự án chiến lược gắn trực tiếp với các vùng động lực. Các dự án phải được tổ chức thành chuỗi thay vì tồn tại độc lập. Một tuyến giao thông phải được kết nối với phát triển TOD. TOD phải kết nối với nhà ở và việc làm. Nhà ở phải kết nối với trường học, y tế và dịch vụ. Tất cả phải tạo ra giá trị đất, giá trị kinh tế và nguồn thu để tái đầu tư hạ tầng. Khi đó, một tuyến metro không còn đơn thuần là một dự án giao thông. Nó trở thành một chuỗi phát triển: giao thông --> TOD --> nhà ở --> thương mại và dịch vụ --> việc làm --> tăng giá trị đất --> huy động giá trị tăng thêm --> tái đầu tư hạ tầng. Đây chính là logic của một đô thị có khả năng tự tạo ra nguồn lực phát triển. Trong năm đầu tiên, 100% vùng động lực cần có danh mục dự án ưu tiên; 100% dự án chiến lược phải xác định được cơ quan chịu trách nhiệm, nguồn vốn và tiến độ chuẩn bị. Thời gian chuẩn bị các dự án ưu tiên phải giảm tối thiểu 30%, và với những dự án được áp dụng đầy đủ cơ chế mới, mục tiêu cần hướng tới mức giảm khoảng 50%. (Còn tiếp...)