Эксперт по HR: устойчивый рост зарплат в Румынии возможен только при создании новой бизнес-ценности

Există o conversație pe care tot mai multe companii din România sunt obligate să o poarte și care nu este deloc confortabilă. Angajații spun, pe bună dreptate, că viața s-a scumpit și că au nevoie de venituri mai mari. Angajatorii răspund, la fel de justificat, că și pentru companie s-au scumpit aproape toate: energia, materiile prime, serviciile, finanțarea, taxele, logistica și, evident, forța de muncă. Întrebarea devine atunci una foarte simplă, dar dificilă: până unde mai poate crește salariul atunci când productivitatea și rezultatele companiei nu cresc în același ritm? Cred că aceasta este una dintre cele mai importante teme pe care managementul resurselor umane trebuie să le aducă astăzi în discuție. Nu pentru a construi o tabără a angajatorilor și una a angajaților și nici pentru a spune că oamenii „cer prea mult”. Dimpotriv, un angajator responsabil înțelege că un salariu care era suficient acum câțiva ani poate să nu mai ofere astăzi același nivel de siguranță financiară. Inflația nu este o noțiune dintr-un raport economic pentru angajat. Este ceea ce vede la supermarket, la facturi, la rată, la costurile pentru copii sau atunci când își planifică o vacanță. Dar există și cealaltă jumătate a realității. Salariile nu sunt plătite din intenția bună a antreprenorului și nici din disponibilitatea managementului de a fi empatic. Ele sunt plătite din valoarea economică pe care organizația reușește să o creeze. Iar o companie nu poate majora la nesfârșit costul cu forța de muncă dacă veniturile, marjele și productivitatea nu susțin aceste creșteri. La un moment dat, matematica businessului devine mai puternică decât intențiile managementului. Datele recente arată că nu vorbim doar despre o percepție a antreprenorilor. Studiul Economic al OCDE pentru România din 2026 arată că, în ultimii ani, salariile reale au crescut constant mai repede decât productivitatea muncii și avertizează că menținerea pe termen lung a acestei diferențe afectează competitivitatea prin costuri. În analiza dedicată competitivității României, OCDE arată că, în ultimul deceniu, remunerația reală per angajat a crescut într-un ritm care a depășit aproape de două ori creșterea productivității muncii. În același timp, Raportul de țară al Comisiei Europene din 2026 arată că productivitatea reală pe oră lucrată, după o creștere medie de aproximativ 4,5% anual în perioada 2015-2019, a încetinit la aproximativ 2% anual în perioada 2020-2025. Aici începe, în opinia mea, una dintre cele mai incomode conversații din companiile românești: am crescut salariile, dar am crescut și valoarea produsă de fiecare rol? Am devenit mai eficienți? Vindem mai mult? Produsele și serviciile noastre au o valoare adăugată mai mare? Am redus pierderile? Am simplificat procesele? Am automatizat munca repetitivă? Sau, în multe cazuri, am majorat succesiv costurile salariale pentru că piața ne-a obligat, fără să schimbăm fundamental felul în care muncim? Ani la rând, pentru multe organizații, salariul a devenit răspunsul aproape automat la probleme foarte diferite. Nu găsim candidați? Creștem oferta. Pleacă oamenii? Mărim salariile. Concurența plătește mai mult? Ajustăm din nou. Oamenii resimt inflația? Încercăm încă o majorare. Uneori a fost necesar. Alteori a fost singura soluție pe termen scurt. Dar acest mecanism are o limită. Există un punct în care angajatorul poate înțelege perfect dificultățile financiare ale oamenilor și, totuși, să nu mai aibă capacitatea economică de a majora salariile. În 2026 această limită devine și mai vizibilă. Comisia Europeană estimează pentru România o creștere economică foarte slabă și o inflație încă ridicată. Cu alte cuvinte, presiunea asupra bugetului familiei continuă exact într-o perioadă în care spațiul multor companii pentru noi creșteri de costuri este restrâns. Este o combinație dificilă, iar soluția nu poate fi găsită prin simpla repetare a aceleiași întrebări: „Cu cât mai putem mări salariile?” Cred că întrebarea corectă devine: cum putem crea mai multă valoare pentru a putea plăti mai bine? Aceasta schimbă complet perspectiva. Nu mai discutăm exclusiv despre costul muncii, ci despre productivitatea muncii. Nu mai discutăm doar despre cât câștigă un om, ci și despre ce sisteme, instrumente, competențe și procese îi pune compania la dispoziție pentru a putea performa. De aici începe rolul adevărat al managementului strategic al resurselor umane. În multe organizații, evaluarea performanței există încă mai degrabă formal. Se completează o fișă o dată pe an, se acordă calificative pe care aproape nimeni nu le diferențiază suficient, iar apoi documentul ajunge într-un dosar. Aceastǎ abordare nu înseamnǎ management al performanței. Un sistem real trebuie să răspundă unor întrebări foarte concrete: ce așteptăm de la acest rol, cum măsurăm rezultatul, care este contribuția lui la obiectivele organizației și ce diferențiază performanța excepțională de simpla îndeplinire a atribuțiilor? KPI-urile, obiectivele clare, evaluarea performanței și sistemele de job grading nu sunt instrumente birocratice atunci când sunt construite corect. Ele creează claritate și permit companiei să facă un lucru esențial: să (se) diferențieze. Dacă doi oameni ocupă roluri comparabile, dar unul livrează constant peste așteptări, își asumă responsabilitate, găsește soluții, dezvoltă competențe și contribuie direct la rezultatele echipei, iar celălalt livrează permanent minimum necesar, este legitim să discutăm dacă evoluția recompensei lor trebuie să fie identică. Echitatea salarială nu înseamnă uniformitate salarială. Înseamnă reguli clare, criterii explicabile și recompensarea diferențiată a contribuției, fără discriminare și eliminând cât mai mult arbitrarul. Tocmai de aceea companiile vor avea nevoie tot mai mult de arhitecturi salariale, job grading și mecanisme prin care salariul fix, beneficiile și componenta variabilă să fie construite coerent. Nu fiecare creștere a costului vieții poate fi transferată automat în salariul fix, indiferent de performanța individuală și de rezultatele businessului. Ar fi însă incorect să punem întreaga problemă a productivității în responsabilitatea angajatului. Este una dintre greșelile pe care managementul trebuie să le evite. Putem spune foarte ușor că oamenii „nu mai muncesc ca înainte” sau că „nu sunt suficient de productivi”. Mult mai dificil este să ne uităm la propria organizație și să întrebăm: le-am creat condițiile pentru a fi productivi? Un angajat care lucrează într-un proces prost construit, introduce aceleași date în trei sisteme, așteaptă aprobări inutile, primește obiective contradictorii, nu are acces la informația de care are nevoie și este condus de un manager care confundă controlul cu leadershipul nu poate compensa la infinit prin efort personal lipsa de eficiență a organizației. În asemenea situații, problema nu mai este doar performanța omului. Este performanța sistemului în care l-am pus să lucreze. De aceea, înainte să cerem oamenilor „mai mult”, cred că organizațiile trebuie să analizeze unde pierd timp și bani, ce procese pot fi simplificate, ce activități repetitive pot fi automatizate, unde tehnologia și inteligența artificială pot elibera timp pentru activități cu valoare adăugată, ce competențe trebuie dezvoltate și dacă oamenii potriviți se află cu adevărat în rolurile potrivite. Productivitatea nu se obține doar prin intensificarea muncii. Uneori, dimpotrivă, se obține prin eliminarea muncii inutile. Și atunci, ce poate face concret un angajator atunci când știe că oamenii au nevoie de venituri mai mari, dar compania nu-și mai permite o majorare generală de salarii? În primul rând, să nu promită ceea ce businessul nu poate susține. Empatia nu trebuie confundată cu iresponsabilitatea financiară. O companie care acordă majorări pe care nu și le permite poate părea un angajator generos pe termen scurt, dar poate ajunge să plătească această decizie prin blocarea investițiilor, pierderea competitivității, restructurări sau chiar dispariția unor locuri de muncă. În schimb, managementul poate construi o conversație mult mai matură cu oamenii. Poate explica transparent, în limitele firești ale informațiilor de business, contextul companiei. Poate spune ce rezultate ar trebui obținute pentru ca următoarea creștere salarială să fie sustenabilă. Poate construi mecanisme de recompensare variabilă legate de rezultate, acolo unde activitatea permite. Poate revizui beneficiile pentru a vedea dacă ele mai răspund nevoilor reale ale angajaților. Poate investi în dezvoltare profesională, flexibilitate, predictibilitate, parcurs de carieră și în manageri care sǎ înțeleagǎ ce presupune un business printr-o viziune 360 de grade. Dar toate acestea nu trebuie folosite pentru a cosmetiza o politică salarială necompetitivă. Dacă un rol este plătit semnificativ sub piață, compania trebuie să știe acest lucru și să decidă conștient cum gestionează riscul. Transparența nu înlocuiește remunerația, iar cultura organizațională nu plătește facturile. Tocmai de aceea este nevoie de echilibru: să înțelegem nevoia legitimă a angajatului de a-și proteja puterea de cumpărare, fără să ignorăm capacitatea reală a companiei de a finanța permanent creșteri salariale. În opinia mea, următorii ani vor obliga multe organizații din România să facă trecerea de la managementul salariilor la managementul valorii. Va trebui să știm mai bine cât valorează un rol pentru organizație, ce rezultate produce, ce competențe sunt critice, ce oameni vrem să păstrăm și unde este justificat să investim suplimentar. Nu toate rolurile au aceeași contribuție strategică, nu toate competențele au aceeași raritate în piață și nu toți oamenii produc aceeași valoare. Un sistem matur de resurse umane trebuie să poată gestiona aceste diferențe corect și explicabil. În același timp, angajații vor trebui să privească dezvoltarea profesională și din această perspectivă. Întrebarea „când primesc următoarea mărire?” va trebui însoțită tot mai des de „ce valoare suplimentară pot crea?”, “ce competențe noi pot dobândi?”, “ce problemă pot rezolva mai bine?”, “ce responsabilitate pot prelua?”, “cum pot contribui la venitul firmei, calitatea serviciilor/produselor, eficiență, experiența clientului sau reducerea costurilor?”. Nu pentru că omul ar trebui să poarte singur riscul economic al companiei, ci pentru că, într-o economie competitivă, valoarea competențelor și valoarea recompensei nu pot rămâne complet separate. Cred că avem nevoie de un nou contract psihologic între angajat și angajator. Angajatul are dreptul să spună că viața este mai scumpă și că are nevoie de un venit care să-i permită să trăiască decent. Angajatorul are dreptul să spună că orice creștere salarială trebuie, mai devreme sau mai târziu, susținută de valoare economică. Iar responsabilitatea managementului este să creeze contextul în care cele două nevoi să se poată întâlni. Aceasta înseamnă strategie, sisteme, procese mai bune, tehnologie, dezvoltarea competențelor, leadership, măsurarea performanței și curajul de a diferenția acolo unde contribuția este diferită. Înseamnă să nu mai folosim salariul ca singur răspuns la toate problemele de retenție și să nu mai folosim „lipsa de productivitate” ca explicație comodă pentru toate problemele companiei. Poate că aceasta este conversația matură de care piața muncii din România are nevoie acum. Nu angajat versus angajator. Nu „vreau mai mult” versus „nu-mi permit”. Ci o întrebare comună: cum putem crea împreună suficient de multă valoare, astfel încât angajatul să poată câștiga mai bine, iar compania să rămână sănătoasă, competitivă și capabilă să investească? Pentru că, în cele din urmă, creșterile salariale sustenabile nu se construiesc doar prin negocierea modului în care împărțim valoarea existentă. Se construiesc, înainte de toate, prin capacitatea noastră de a crea mai multă valoare. Victoria Bulai Fondator HR Training & Consultancy; Co-Fondator al Sistemului de Management Organizațional HELIX Expert în Managementul Resurselor Umane și Business Development