Мендоса готовит местные предприятия к работе с международными инвесторами через формализацию процессов

Ese último punto resulta determinante. Muchas empresas pueden tener buenas prácticas de gestión, pero si no están formalizadas, registradas y respaldadas por evidencia, no necesariamente pueden acreditarlas ante una compañía que las está evaluando. “Muchas firmas gestionan bien, pero no lo documentan, y hoy lo que no se documenta no existe para quien evalúa”, planteó Cortijo. Por eso, el primer paso para una pyme que quiera acceder a una cadena de valor no necesariamente implica realizar una gran inversión. La recomendación es comenzar por conocer el propio punto de partida: identificar qué procesos existen, cuáles están formalizados, qué riesgos enfrenta la empresa y qué evidencia puede presentar. El desafío consiste en transformar lo que muchas veces está en la experiencia de sus dueños o empleados en procesos que puedan ser explicados, registrados, medidos y auditados. De la oportunidad de inversión al proveedor local La cuestión adquiere especial relevancia para Mendoza a medida que llegan proyectos de mayor escala y empresas internacionales que necesitan desarrollar redes de proveedores. Para la Bolsa de Comercio de Mendoza, la competitividad provincial no depende únicamente de atraer inversiones, sino también de conseguir que las empresas locales estén preparadas para trabajar con esas compañías. Sabrina Salvi, directora de Relaciones Institucionales y Comunicación de la BCM, planteó que la competitividad requiere articulación entre empresas, sector público, cámaras e instituciones. “Hoy ya no alcanza solamente con tener un buen producto o brindar un buen servicio. Los mercados exigen cada vez más: profesionalización, transparencia, cumplimiento, sostenibilidad y capacidad de adaptación”, señaló. El planteo apunta a un problema concreto: si una multinacional llega a Mendoza pero no encuentra proveedores locales capaces de cumplir sus estándares, parte de la cadena de valor puede terminar abasteciéndose desde otras provincias o desde el exterior. Preparar a las empresas mendocinas para esas exigencias puede entonces convertirse en una forma de capturar una mayor proporción del impacto económico de las nuevas inversiones. La industria operó al 58,2% de su capacidad en julio Gentileza El riesgo legal: qué puede pasar si no hay controles La exigencia tampoco responde solamente a criterios corporativos. Hay riesgos legales concretos que las empresas deben considerar. Pablo Daniel Sanabria, socio de Cassagne Abogados, explicó que desde 2017 rige en Argentina la responsabilidad penal de las personas jurídicas. Esto significa que, frente a determinados hechos de corrupción, la responsabilidad puede alcanzar a la compañía y no quedar limitada exclusivamente a las personas físicas involucradas. En ese contexto, contar con un programa de integridad puede resultar relevante para una empresa, ya que puede contribuir a morigerar e incluso excluir determinadas consecuencias penales en los casos previstos por la legislación. Pero el problema no termina en la normativa. También existe un riesgo reputacional que puede afectar la relación con clientes, inversores y entidades financieras. Y aparece una dificultad adicional: la diferencia entre las reglas escritas y las prácticas reales de una organización. Una empresa puede tener un manual de procedimientos, pero si las personas que trabajan en ella continúan operando de otra manera, el documento no resuelve el riesgo. Por eso, el desafío del compliance no consiste solamente en crear normas, sino en incorporarlas efectivamente a la gestión cotidiana. Qué aprendió una empresa mendocina al ser evaluada La experiencia de Giuffre Maderas muestra cómo estas exigencias pueden aparecer incluso cuando una empresa ya tiene una relación comercial consolidada. Raúl Giuffre contó que en 2020 un cliente multinacional le comunicó que, para continuar formando parte de su cadena de proveedores, debía certificar sus procesos a través de una plataforma internacional de evaluación. La primera calificación fue regular. La empresa tuvo entonces que documentar y sistematizar sus procesos hasta alcanzar la aprobación. Desde entonces, la evaluación se repite anualmente. El caso muestra que el requisito puede llegar directamente desde el cliente y que la evaluación no necesariamente espera a que la empresa esté preparada. Pero Giuffre también destacó un efecto positivo que apareció hacia adentro de la organización: ordenar y documentar los procesos permitió que el conocimiento dejara de depender exclusivamente de determinadas personas. Lo que antes podía estar concentrado en la experiencia de un empleado o directivo quedó registrado y pasó a ser transferible dentro de la empresa. Así, una exigencia externa terminó funcionando también como una herramienta de profesionalización interna. Cuando la exigencia baja de la gran empresa a sus proveedores El proceso también puede observarse en empresas mendocinas que, a su vez, deben evaluar a sus propios proveedores. Maximiliano Ivanissevich, director de Asuntos Corporativos y Capital Humano de 360 Energy, explicó que la incorporación de Stellantis como accionista implicó un cambio importante en los estándares de evaluación. Aunque el grupo automotor se incorporaba como socio, 360 Energy fue evaluada bajo criterios similares a los utilizados con un proveedor. El primer resultado fue de 30 puntos sobre 100. A partir de allí, la compañía formalizó y certificó su gestión ambiental, social y de integridad. La experiencia muestra cómo la exigencia puede avanzar en cascada: una gran compañía evalúa a una empresa, esa empresa incorpora determinados estándares y posteriormente traslada parte de esas exigencias a su propia red de proveedores. El efecto puede ser, por lo tanto, mucho más amplio que el vínculo entre dos compañías. Por dónde empezar: cuatro riesgos que las empresas deben mirar Una de las conclusiones centrales es que no todas las empresas necesitan resolver todo al mismo tiempo. El punto de partida consiste en identificar los riesgos y establecer prioridades. El autodiagnóstico propuesto durante el taller de “Mendoza Competitiva” tomó cuatro grandes ejes que actualmente aparecen en las evaluaciones de las cadenas de valor: - Derechos humanos. - Estándares laborales. - Ambiente. - Integridad. A partir de allí, una empresa puede avanzar hacia el mapeo de sus propios riesgos y de aquellos que aparecen a lo largo de su cadena de valor. Entre las primeras herramientas aparecen un código de conducta, procedimientos escritos y capacitación del personal. El objetivo no es eliminar por completo el riesgo —algo que difícilmente sea posible—, sino establecer mecanismos para identificarlo, reducirlo y demostrar qué medidas tomó la organización. La evidencia se convierte en parte del negocio El tercer paso es construir evidencia verificable. Registros, documentación, procedimientos, indicadores y mecanismos de monitoreo pasan a tener una importancia que excede lo administrativo. Son la forma mediante la cual una empresa puede demostrar ante un cliente, inversor o entidad financiera que efectivamente cumple con determinados estándares. Esta transformación es especialmente relevante para las pymes, que muchas veces tienen estructuras más pequeñas y procesos que funcionan correctamente, pero de manera informal. La profesionalización implica entonces hacer visible y demostrable aquello que la empresa ya hace, además de corregir las prácticas que puedan representar riesgos. En un mercado en el que las grandes compañías utilizan cada vez más estos criterios para seleccionar proveedores, la capacidad de demostrar el cumplimiento puede convertirse en una condición de acceso. El desafío para Mendoza La discusión plantea una pregunta que trasciende a cada empresa: ¿está preparado el entramado productivo mendocino para capturar las oportunidades que generan las grandes inversiones? La llegada de capitales, nuevos proyectos y compañías internacionales puede ampliar la demanda de bienes y servicios locales. Pero esa oportunidad no se traduce automáticamente en contratos para las empresas mendocinas. Para que eso ocurra, los proveedores deben poder competir no solo en precio y calidad, sino también en gestión, transparencia, sostenibilidad, cumplimiento y capacidad de demostrar resultados. En ese escenario, preparar a las empresas locales antes de que aparezca la oportunidad puede ser tan importante como atraer la inversión. La conclusión que queda planteada es que la competitividad mendocina tiene una dimensión menos visible que la de los grandes anuncios de inversión: la capacidad de sus empresas para cumplir los estándares de quienes llegan. Y para muchas pymes, el primer paso no necesariamente es invertir más, sino ordenar lo que ya hacen, identificar sus riesgos, formalizar sus procesos y empezar a construir la evidencia que el mercado les va a exigir.