Эффективность менеджмента снижается, если задачи заранее помечать конкретными компетенциями

Os problemas de gestão não vêm com a competência indicada Partilhar Os modelos de competências são úteis. Dão linguagem comum ao desenvolvimento, tornam expectativas mais claras e ajudam a garantir que temas importantes não ficam esquecidos. O problema começa quando essa linguagem, pensada para desenhar e avaliar, passa a dar também a resposta ao participante. Se uma sessão começa por dizer que o tema é conflito, influência ou delegação, o gestor já sabe o que deve procurar antes de olhar verdadeiramente para a situação. No trabalho real, isso raramente acontece. Uma equipa que não decide pode ter falta de confiança, mas também pode não saber quem tem autoridade. Um atraso recorrente pode parecer um problema de execução e ser, afinal, consequência de prioridades contraditórias. Uma discussão entre comercial e operações pode exigir negociação, ou pode revelar que a empresa nunca transformou a promessa ao cliente em critérios claros de prazo, capacidade e margem. Antes de aplicar uma competência, o gestor tem de perceber que problema tem realmente à frente, que informação é material e que questões estão misturadas. Esse diagnóstico faz parte da capacidade de gestão; quando falha, uma resposta tecnicamente correcta pode acabar por resolver o problema errado. Num estudo clássico, Chi, Feltovich e Glaser observaram que especialistas em física tendiam a organizar os problemas pelos princípios relevantes para a solução, enquanto os principiantes se apoiavam mais nas características visíveis do enunciado. Gestão não é física e isto não prova o mesmo efeito em executivos. Mas a distinção ajuda a separar duas capacidades que no trabalho se confundem facilmente: saber usar uma ferramenta e saber reconhecer quando ela é, ou não, a ferramenta certa. Alguns exercícios podem sobrestimar a capacidade do participante. Dentro de um módulo de “gestão de conflito”, o gestor pode mostrar que sabe usar as ferramentas ensinadas sem ter de decidir se o conflito é realmente o problema central. Para alguém que está a aprender uma técnica, isso pode ser adequado. Para um gestor mais experiente, pode deixar de testar precisamente a parte mais difícil: escolher entre leituras possíveis, perceber quando várias capacidades são necessárias e reconhecer quando o problema está noutro lugar. Nada disto obriga a abandonar os modelos de competências. A discussão sobre os seus limites é antiga, mas eles continuam a ser úteis para dar linguagem comum, apoiar a avaliação e orientar o desenvolvimento. A questão aqui é mais estreita: podem servir de mapa sem aparecerem como legenda no início de cada situação. Uma revisão sistemática sobre prática intercalada encontrou benefícios, em certas condições, quando as pessoas tinham de distinguir entre categorias; outros estudos mostram que misturar tipos de problemas pode tornar a prática mais difícil no momento e melhorar depois a escolha do procedimento adequado. A evidência vem de outros contextos e não demonstra o mesmo efeito num programa de gestão. Se todas as situações já vêm com a competência indicada, quanto do trabalho de diagnóstico ficou realmente do lado do gestor? Para gestores que já dominam os fundamentos, o desenho pode ser simples. Começar por uma situação realista, sem indicar a competência que está a ser trabalhada. Pedir primeiro uma leitura: o que está a acontecer, o que é importante, que informação falta, quem deve ser envolvido e qual seria a primeira decisão. Só depois introduzir outras perspectivas, dados ou consequências. Na discussão final, as competências voltam a ser úteis para perceber o que o gestor viu, o que ignorou e onde a sua leitura ficou demasiado estreita. O mesmo pode ser feito com problemas reais da empresa, sem transformar tudo numa grande simulação. Para quem ainda não domina uma técnica, retirar orientação pode simplesmente aumentar a dificuldade. A investigação sobre exemplos resolvidos mostra que principiantes tendem a beneficiar de mais estrutura e apoio, e a evidência sobre desenho instrucional mostra que o nível adequado de orientação muda com o conhecimento prévio. Explicar uma competência, mostrar exemplos e praticar uma técnica continua a ser adequado quando a pessoa está a construir a base; à medida que ganha experiência, faz sentido retirar parte dessa estrutura e devolver-lhe o trabalho de reconhecer, enquadrar e escolher. Um currículo pode continuar a ter competências, módulos e objectivos, mas cada experiência não precisa de ser a ilustração previsível do capítulo em que está inserida. Se dissermos sempre ao gestor qual é a competência que está a ser testada antes de ele olhar para a situação, podemos acabar por medir sobretudo se sabe usar uma ferramenta depois de alguém lhe ter escolhido o problema. Na empresa, esse trabalho de escolha não vem feito: os problemas não chegam com uma etiqueta, e reconhecer o que está realmente em causa faz parte da gestão.