Итальянские компании сталкиваются с дефицитом кадров всех возрастов, но дискриминируют опытных специалистов из-за возраста

Le imprese italiane cercano risorse che sul mercato non ci sono, ma continuano a escludere i candidati più esperti a causa dell’età. È quanto emerge, in sintesi, dall’ultima indagine – che fotografa quello che accade in Italia, Germania, Francia, Belgio, Spagna e Lussemburgo – della Confederazione europea Ecssa-European Confederation of Search & Selection Associations. I dati evidenziano una forte anomalia nel nostro Paese: la mancanza di candidati idonei si concentra sia tra i giovani under 30 sia nella fascia centrale dei 35-45enni: per il 47% dei selezionatori italiani, infatti, sono i candidati più difficili da reperire sul mercato. Questo scenario si differenzia nettamente dal resto d’Europa, dove la carenza colpisce in modo quasi esclusivo i profili a metà carriera (con una media europea di sofferenza che sale al 73% per i 35-45enni). L’Italia si trova quindi in una posizione unica e complessa che la porta a fare i conti con la scarsità di profili junior, ma anche con il vuoto di figure professionali già formate. E anche dal punto di vista dei lavoratori italiani la situazione non è semplice: la fascia dei professionisti tra i 35 e i 45 anni sperimenta, infatti, difficoltà d’ingresso o ricollocamento molto più alte rispetto ai colleghi europei. Il 35% dei selezionatori italiani rileva barriere significative per questa categoria, a fronte di una media europea in cui i mid-career sono considerati la fascia più protetta del mercato. “I dati della ricerca Ecssa – precisa Valerie Schena Ehrenberger, presidente di Ecssa e Ceo di Valtellina Lavoro, società di ricerca e selezione di personale – fotografano un mercato del lavoro italiano penalizzato da barriere anagrafiche che sembra difficile abbattere. C’è un evidente corto circuito culturale: le aziende cercano disperatamente profili nella fascia 35-45 anni, che sul mercato scarseggiano, ma al tempo stesso continuano a porre limiti d’età che penalizzano i professionisti over 55. In un Paese come il nostro, e come il resto d’Europa, caratterizzato da un progressivo invecchiamento demografico, l’inclusione generazionale e il superamento dei bias in fase di selezione non sono più solo una scelta etica, ma una leva di competitività economica non più rimandabile per la sopravvivenza stessa delle imprese”. Per i professionisti over 55, l’accesso al mercato rimane la sfida più complessa: il 47% degli head hunter italiani concorda sul fatto che questa classe d’età affronti gli ostacoli maggiori per essere inserita in azienda. C’è, però, un aspetto positivo: l’Italia si posiziona al primo posto in Europa (insieme alla Francia) per il tasso di cambiamento positivo nella percezione dei profili senior. Il 55% degli intervistati rileva, negli ultimi anni, una crescente apertura da parte del management aziendale verso i lavoratori con maggiore esperienza che, finalmente, vengono apprezzati per la loro stabilità, l’affidabilità e la capacità di mentoring e di trasferire competenze ai colleghi più giovani. Mentre le dinamiche demografiche continuano a trasformare i mercati del lavoro in tutta Europa, i modelli di carriera tradizionali stanno diventando sempre più obsoleti, soprattutto per i candidati più giovani. L’aumento dell’aspettativa di vita, l’evoluzione delle competenze richieste e il cambiamento dei valori professionali stanno dando vita a percorsi di carriera più dinamici e non lineari. “La longevità – aggiunge Valerie Schena Ehrenberger – sta modificando radicalmente i percorsi di carriera che, oggi, non si articolano più in formazione-lavoro-pensionamento, ma sono caratterizzati da apprendimento continuo, riqualificazione costante delle competenze, mentoring e cambiamento. Non dobbiamo, quindi, cercare di capire come sostituire le generazioni in azienda, ma come mettere in relazione competenze, esperienze e potenzialità lungo tutto l’arco della vita, professionale e non. Ci si aspetta che i professionisti più giovani portino nuove prospettive, dimestichezza con il digitale e agilità, mentre i dipendenti più esperti contribuiscano con competenze approfondite, capacità di giudizio, resilienza e attitudine al mentoring. Solo le aziende che sapranno cogliere il meglio da ciascuna generazione riusciranno ad affrontare, con successo, la carenza di talenti, ma anche migliorare le performance e rafforzare la propria competitività nel lungo periodo”. Dall’indagine emerge un problema culturale critico: il nostro Paese detiene il primato europeo per frequenza di richieste (esplicite o implicite, ma anche illegali) legate all’età dei candidati. In particolare, il 37% dei rispondenti conferma indicazioni di limiti di età rigidi nei mandati di ricerca e al 38% vengono richiesti espressamente professionisti giovani e dinamici ad alto potenziale. “Scardinare queste rigidità immotivate – avverte Valerie Schena Ehrenberger – è uno dei compiti più difficili per le società di ricerca e selezione che, in questo senso, giocano un ruolo strategico anche di educazione. I numeri lo confermano: nel 72% dei casi, infatti, i consulenti della ricerca e selezione in Italia scelgono di approfondire ed esplorare le reali motivazioni dei clienti per guidarli verso scelte più inclusive e basate sulle reali competenze, tralasciando il vincolo anagrafico che, nella maggior parte dei casi, non è rilevante”. Nonostante la coesistenza di quattro o cinque generazioni nella stessa organizzazione sia una realtà quasi inevitabile, i modelli strutturati di collaborazione intergenerazionale sono ancora prevalentemente circoscritti in tutta Europa. In Italia, la presenza di tali modelli viene definita limitata dal 57% delle persone intervistate e la convivenza tra diverse generazioni si limita ai team misti per età (57% dei casi) e ai programmi di tutoraggio (29%). Questi programmi si sviluppano principalmente all’interno delle grandi organizzazioni strutturate (55%), mentre nelle pmi, ad oggi, si riscontra una minore formalizzazione delle politiche di inclusione generazionale, sebbene le dinamiche di collaborazione informale siano relativamente presenti (18%). Le principali barriere che frenano lo sviluppo di team multi-generazionali nel nostro paese rimangono i pregiudizi culturali (33%), il presunto gap di competenze digitali (25%) e i divari retributivi (25%). “Far coesistere e collaborare generazioni diverse all’interno della stessa organizzazione – conclude Valerie Schena Ehrenberger – sarà la sfida dei prossimi anni. Sebbene i modelli strutturati e formalizzati siano ancora troppo limitati soprattutto nelle pmi, dobbiamo impegnarci per abbattere quelle barriere che frenano una convivenza decisamente proficua. Integrare l’affidabilità e l’esperienza dei senior con l’energia dei profili junior rappresenta l’unica strada percorribile per garantire il passaggio di competenze e la continuità aziendale. Per fortuna, le aziende stanno iniziando a comprendere il valore immenso che i professionisti con maggiore esperienza portano in termini di stabilità, lealtà e capacità di guida. Il nostro compito ora è accelerare questo cambiamento, aiutando il management a superare le ultime resistenze e a vedere la diversità non come un ostacolo gestionale, ma come una straordinaria leva di innovazione e crescita perché il talento non ha scadenza”. (Adnkronos – Lavoro)