Глава DHL Тобиас Майер подтверждает приверженность Германии, но критирует избыточный Datenschutz и климатические риски

Interview „Wir investieren in Deutschland“ DHL-Chef Tobias Meyer gibt Bekenntnis zum Standort - auch zu Bonn Von Christoph Hardt 10 min DHL-Chef Tobias Meyer über den trockenen Rhein, den Preis der Klimaneutralität, die Grenzen des Datenschutzes – und darüber, warum sein Konzern längst mehr als 80 Prozent seines Geldes außerhalb Deutschlands verdient. ANZEIGE Herr Meyer, Sie sitzen hier 150 Meter über dem Rhein, er führt wieder sehr wenig Wasser. Was bedeutet das für Sie? Tobias Meyer: Für die DHL Group in Deutschland sind die unmittelbaren Auswirkungen gering. Aber der Klimawandel ist etwas, was ich nicht erst seit diesem Sommer wahrnehme. Ich bin Hobby-Segelflieger. Schon 2020, bei der letzten Dürre, habe ich aus der Luft gesehen, was passiert, wenn Trockenheit und Borkenkäfer zusammenkommen: Große Teile unserer Fichtenwälder im nördlichen Sauerland und im Harz sind abgestorben. Und jetzt, gut fünf Jahre später, die nächste Dürreperiode. Anders geartet, aber auch getrieben durch den Klimawandel. Der Klimawandel ist ein physikalisches Problem. Wir haben zu viel Treibhausgase in der Atmosphäre, insbesondere zu viel CO2. Und deshalb müssen wir alle gemeinsam mehr tun, um unsere Emissionen zu senken. Sie und die DHL Group haben sich viel vorgenommen: CO2-neutral bis 2050, als größter Logistikkonzern der Welt. Sind Sie zufrieden mit dem Tempo – oder wären Sie gern weiter? Ich bin mit dem Kurs sehr zufrieden, wir kommen gut voran. In vielen Bereichen des Klimaschutzes sind wir führend. Außerhalb Chinas haben wir nach wie vor die größte Flotte an E-Fahrzeugen. In Deutschland fahren mittlerweile mehr als 60 Prozent unserer Zustellfahrzeuge elektrisch. Bei unserer eigenen Flugzeugflotte haben wir im vergangenen Jahr zehn Prozent alternative Kraftstoffe eingesetzt – ungefähr das Dreifache dessen, was der Nächste in der Branche vorweisen kann. Und bei den schweren Lkw? Wir würden gerne noch mehr tun, aber das hängt auch an den regulatorischen Rahmenbedingungen. Unser Grundsatz ist, dass wir alles das tun, was technisch möglich und finanziell vertretbar ist. Bekommen Sie dafür Unterstützung aus der Politik? Oder eher das Gegenteil? Wir halten es für richtig, CO2 zu bepreisen – das hat die EU mit dem Emissionshandel getan. Preissignale im Markt sind das richtige Instrument, um Anreize zu setzen, was erforderlich ist. Die Folgekosten des Klimawandels müssen für den Verursacher spürbar und Teil der Kalkulation werden. Was wir eher als hinderlich empfinden, sind detaillierte Eingriffe, unsinnige Berichtspflichten und die Auswahl spezifischer Technologien durch die Politik. Reale CO2-Emissionen sollten bepreist werden. Dies verhilft Technologien mit geringeren Emissionen zu relativen Vorteilen. Nehmen Sie die Mautbefreiung – die hängt aktuell an der Antriebsart und nicht daran, wie viel tatsächlich CO2 hinten herauskommt. Das ist aus meiner Sicht falsch. Konkret: Sie zahlen für einen E-Lkw dieselbe Maut wie für einen Diesel? Die Technologie der rein batterieelektrischen Lkw ist weitgehend befreit, zumindest in Deutschland. Für einen flächendeckenden Einsatz batterieelektrischer schwerer Fahrzeuge gibt es aber noch große Hindernisse, beispielsweise die operative Zuverlässigkeit im Winter aufgrund geringerer Reichweiten. Aber auch der Ausbau und Auslastung der Ladeinfrastruktur, die notwendigen Netzanschlüsse, und eine zuverlässige, kostengünstige Stromversorgung sind anspruchsvolle Themen. Wir müssen ja auch sicherstellen, dass zu Stoßzeiten am Dienstagabend vor Weihnachten genügend bezahlbarer Strom da ist. Deshalb favorisieren wir derzeit den batterieelektrischen Lkw mit Range Extender. Wir testen diese Technologie seit anderthalb Jahren mit sehr guten Ergebnissen und sparen damit 92 Prozent der Emissionen. Für diese Fahrzeuge aber zahlen wir die volle Maut eines alten Diesels. Das ist ein Bruch in der Logik. Wird das korrigiert? Das Verkehrsministerium hat das Thema aufgegriffen und arbeitet an einer Lösung‌. Auch auf europäischer Ebene ist es adressiert. Wie viele E-Lkw haben Sie überhaupt auf der Straße? Das muss man differenziert sehen, wir haben je nach Geografie unterschiedlich hohe Anteile eigener Fahrzeuge, in Deutschland und Großbritannien einen erheblichen. In anderen Ländern arbeiten wir primär mit Fuhrunternehmern, mit denen wir dann zusammen an der Dekarbonisierung arbeiten. Wir haben vor allem in Deutschland weit über 500 Biomethan-Lkw und dafür auch eigene Tankstellen gebaut. Bei den E-Lkw stehen wir am Beginn des Hochlaufs – wenn ich schätzen müsste: In Deutschland sind dies heute etwa 50 Fahrzeuge. Das ist überschaubar. Wir wollen schnell in den drei- und vierstelligen Bereich und investieren bereits viele Millionen Euro in den Aufbau eigener Ladeinfrastruktur. Stimmt der Eindruck, dass Sie aus der Energiewende auch ein Geschäftsmodell machen? Wir schauen uns an, welche Bereiche der Weltwirtschaft strukturell unter Druck stehen und welche besonders stark wachsen. Da ist der E-Commerce – die Menschen kaufen immer mehr online. Und da ist die Energiewende. Wir sind seit Jahrzehnten in der Wertschöpfungskette Energie tätig und haben jetzt einen besonderen Fokus auf neue Energien: Solar, Wind, Batteriespeicher – aber eben auch der Netzausbau. Transformatoren müssen ja auch transportiert werden. Das ist ein Sektor mit stark wachsendem Geschäft. Sie transportieren auch die großen Windradteile selbst? Ja, wir liefern sie bis an die Baustelle. Dort endet unsere logistische Wertschöpfung, dann übernimmt die Firma, die den Errichtungsauftrag hat. Wie schaffen Sie es, bei der eigenen CO2-Reduktion nicht auf den Kosten sitzen zu bleiben? Tatsächlich ist ein CO2-armer oder CO2-freier Transport heute zumeist noch immer teurer als mit fossilen Treibstoffen. Gleichzeitig sehen wir das Interesse unserer Kunden, in ihrer Lieferkette CO2 zu reduzieren. Wir geben die Mehrkosten weiter, und die Kunden haben den Nutzen der Emissionsreduktion: Über das sogenannte Book-and-Claim-Verfahren können wir die Vorteile eines emissionsarmen Transports spezifischen Kunden zuordnen. Das ist der Mechanismus hinter GoGreen Plus. Das ist Ihr neues Programm zur CO2-Reduktion. Das bisherige GoGreen wurde von Umweltverbänden als Greenwashing kritisiert. Ihre Antwort? Es sind einfach unterschiedliche Mechanismen, und die Dinge entwickeln sich weiter – die Gesetzgebung, die Normen. Früher, unter dem alten GoGreen, gab es eine Kompensation von Emissionen. Heute machen wir Insetting, also den gezielten Einsatz von nachhaltigen Treibstoffanteilen in der eigenen Wertschöpfungskette, ob elektrisch oder biogen. So entstehen in der Produktion weniger Emissionen. Und wir tun das natürlich in Übereinstimmung mit den rechtlichen Vorgaben der EU. Für die Großmutter erklärt: Was ist der Unterschied? Beim alten GoGreen kompensieren Sie Emissionen, etwa, indem Sie einen Wald in den Tropen wiederaufforsten. Bei GoGreen Plus reduzieren Sie sie schon im Prozess, beispielsweise durch die Elektrifizierung des Antriebs. Real. Und überprüfbar. Finden Sie es fair, wie Umweltverbände mit Ihnen umgehen? Das sollten andere beurteilen. Ich glaube nur: Man sollte die Dinge objektiv darstellen. Und ich glaube, es gibt in unserer Industrie kein großes Logistikunternehmen, das beim Klimaschutz weiter ist als DHL. Kommen wir zum Standort. Ihr neues Batterie-Logistikzentrum entsteht in den Niederlanden, direkt hinter der Grenze. Ist das ein Statement gegen Deutschland? Das hat einfache operative Gründe. In Holtum bei Maastricht haben wir bereits einen großen Standort, an dem wir Logistik für die Automobilindustrie betreiben, vor allem Ersatzteilversorgung. Das Speziallager für Batterien gliedert sich in diesen Campus ein, mehrere Betriebe, mehrere Kunden. Aber auch ansonsten sind die Rahmenbedingungen sicherlich in den Niederlanden nicht schlechter als in Deutschland. Würden Sie sich selbst als freundlichen Standort-Skeptiker bezeichnen? Wir haben in Deutschland deutlich überproportional investiert – überproportional vor allem zu dem, was wir hier noch verdienen. Der ganz überwiegende Teil dessen, was der Konzern verdient, wird im Ausland erwirtschaftet, mittlerweile deutlich mehr als 80 Prozent. Gemessen am Umsatz ist Deutschland wenig profitabel. Aber unsere Investitionen beweisen, dass wir einen erfolgreichen Standort Deutschland wollen. Wir haben weiter auf Deutschland gesetzt, während andere, die weniger kritisch kommentieren, hier schon lange nicht mehr so investieren wie wir. Was müsste passieren, damit Sie als DHL in Deutschland wieder auskömmlich verdienen? Sie sagen selbst, die gesetzlich zugestandene Marge erreichen Sie hier bei Weitem nicht. Da gibt es viele Hebel – vor allem die spezifische Regulierung unseres Brief- und Paketgeschäftes. Ein konkretes Beispiel von allgemeinerer Relevanz: Wir übertreiben es massiv mit dem Datenschutz. Das macht unseren Service in Deutschland deutlich schlechter als er sein könnte. Wir schicken immer mehr Briefe zurück, weil wir jeden Fehleinwurf vermeiden müssen. Das zieht Kundenbeschwerden nach sich, wenn die Briefe nicht ankommen. Es hat Jahrzehnte funktioniert, auch wenn mal ein Schreibfehler drin war. Warum geht das heute nicht mehr? Das ist für viele nicht nachvollziehbar. Auch in der Paketzustellung gibt es Beispiele, wo wir qualitätsverbessernde Maßnahmen zurückdrehen mussten. Die Deutsche Post AG heißt an der Börse jetzt DHL AG, sie haben die Konzernstruktur neu geordnet. Ist es für DHL trotzdem noch von besonderem Wert, ein deutsches Unternehmen zu sein? Oder, anders gefragt, gibt es das noch: ein deutsches Qualitätsversprechen? Weltweit werden wir in erster Linie nicht als deutsches Unternehmen wahrgenommen. Das liegt an unserer Geschichte. Die älteste Wurzel ist sicher das deutsche Brief- und Paketgeschäft, zurückgehend auf 1490. Aber wir haben eben auch andere Wurzeln, zum Beispiel Danzas, schweizerisch-französisch, gegründet in einem Dörflein bei Basel und lange Zeit mit Hauptsitz in der Schweiz. Und DHL selbst wurde 1969 an der US-Westküste gegründet. Dazu eine Vielzahl von Unternehmen, die wir vor allem in den vergangenen drei Jahrzehnten akquiriert haben. DHL ist ein weltweit tätiger Qualitätsanbieter in der Logistik und wird als globales Unternehmen wahrgenommen. Theoretisch könnten Sie also überall sitzen. Ich glaube, die Frage stellt sich nicht. Unser Hauptquartier ist hier im schönen Bonn. Die Bonner Nordbrücke ist auch ein Symbol für den Zustand deutscher Infrastruktur. Wie viel muss man Ihnen noch zumuten, bis Sie den Standort infrage stellen? Ich glaube nicht, dass es hilft, Drohgebärden aufzubauen. Wir haben ein gemeinsames Interesse daran, die Dinge wieder besser zu machen. Das gilt für die Infrastruktur, aber es ist breiter zu sehen: Die Politik muss wieder pragmatische Handlungsfähigkeit entwickeln. Wir müssen Ressourcen überlegter auf das konzentrieren, was den Bürgern wichtig ist: innere und äußere Sicherheit, die Bildung unserer Kinder, funktionierende Infrastruktur – und die Interessen des Einzelnen mehr in den Hintergrund stellen. Dabei hat das massive Anwachsen von Regulatorik dazu geführt, dass die politisch Handelnden, übrigens auch hier in Bonn, gar nicht mehr die Freiheit haben, das zu tun, was notwendig wäre. Wer trägt denn konkret Verantwortung für den Reformstau, etwa bei der Nordbrücke? Man hat den Eindruck, es fühlt sich niemand mehr zuständig. Das stimmt ein Stück weit. Aber es ist etwas, was wir kollektiv geschaffen haben. Wir bauen Systeme, in denen gewählte Vertreter – nehmen Sie einen Oberbürgermeister – keine Spielräume mehr haben, um das zu tun, was der Bürger erwartet: Problemlösung. Weil sie an EU-Vergabeverfahren gebunden sind, an die Zweckbindung von Mitteln, an zig Regeln. Schauen Sie sich die mittlere Bonner Brücke, die Kennedybrücke an. Sie sollte kurzfristig wieder vierspurig gemacht werden, um den Verkehr nach Sperrung der Nordbrücke zu entlasten. Doch ist das nicht umsetzbar, weil unterschiedliche Fördermittel geflossen sind und die Stadt sich im Zweifel großen finanziellen Risiken aussetzte. Das ist ein Beispiel von vielen – wir haben uns in zu viel Regulatorik eingemauert. Und damit verrieselt die Verantwortung. Sehen Sie Fortschritte in der aktuellen Bundespolitik? Fortschritt sehe ich in der klareren Artikulation der Erkenntnis. Was wir aber alle unterschätzt haben, ist der Nachlauf an Gesetzen und Regulierungen aus der letzten Legislatur, aus Brüssel und aus Berlin. Vieles, was vor Jahren beschlossen wurde, kommt jetzt erst auf den Hof: das Entgelttransparenzgesetz, das zu zusätzlichen Klagen und noch mehr Bürokratie führen wird. Die Verpackungs-Richtlinie. Die nächste Stufe des CO2-Augleichssystems CBAM. Die Liste ist lang. Das führt in diesem Jahr zu großer Enttäuschung, weil die Politik über Entlastung redet, aber mehr Belastung kommt. Aber hat sich wenigstens das Mindset gewandelt? Mein Eindruck ist: auf der hohen politischen Ebene ja. In der Bürokratie, auf der Arbeitsebene der Ministerien: nein. Ob wir eine grundlegende Bereinigung der Gesetzgebung erleben werden, bleibt demnach abzuwarten. Hierzulande gilt DHL immer noch als Deutsche Post, Brief, Paket. Sie selbst treten als global Leader auf, der auf die globalen Handelsverschiebungen aufmerksam macht… Natürlich spüren wir im Geschäft, wie dramatisch sich die Handelsströme verändern. Wir haben im vergangenen Jahr gesehen, dass der Handel zwischen China und den USA deutlich rückläufig war. Gleichzeitig ist Chinas Handel mit vielen Nationen in Afrika, Lateinamerika und im Mittleren Osten massiv gewachsen. Wir sehen strukturelle Veränderungen, gerade auch zwischen China und Europa. Das erfahren wir sehr intensiv mit, und es prägt unser Geschäft. Spüren Sie die Krise der deutschen Automobilindustrie in Ihren Zahlen? Wir sehen schon, dass die Umsätze in diesem Bereich vor allem 2025 deutlich zurückgegangen sind. Wir repräsentieren die Industrie nicht eins zu eins, aber wir sehen die Trends. Erleben wir einen Epochenwandel? Im geopolitischen Gefüge ist es sicher ein Epochenwandel. Was wir auf der wirtschaftlichen Seite sehen, sind Auswirkungen davon. Zum Schluss die Technologie, über die alle reden: Wie verändert KI Ihr Geschäft – und Ihren eigenen Arbeitstag? Ich nehme mir Zeit dafür, ich versuche KI zu verstehen, und ich kümmere mich darum, dass wir diese sicherlich bedeutende Technologie effektiv, aber auch effizient im Konzern einsetzen. Das ist aber nicht anders als bei anderen wichtigen Technologien. Neben der allgemeinen Digitalisierung und der Automatisierung – denken Sie an die Bedeutung von Sortiertechnik für ein Unternehmen wie uns – kommt jetzt KI dazu. CEO-Kollegen berichten, sie wurden gar nicht mehr ins Handy tippen, sondern die KI die Standardarbeit machen lassen. Dadurch gebe es mehr Zeit fürs Denken. Bei Ihnen auch? Ich persönlich verbringe die meiste Zeit damit, mit Leuten zu reden, Informationen aufzunehmen und Entscheidungen herbeizuführen. KI spielt dabei bisher eine untergeordnete Rolle. In der Breite des Unternehmens, in der Zentrale wie in den Geschäften, sieht die Tätigkeitsverteilung sicherlich anders aus. Denken Sie an den Kundenservice, denken Sie an die Verzollung. Da hilft die Technologie unseren Mitarbeitern enorm, und sie hilft uns, eine bessere und konsistentere Qualität zu bieten. In den Callcentern anderer Unternehmen hat sich die Bearbeitungszeit dramatisch verbessert, heißt es. Bei uns auch, bessere Verfügbarkeit, auch am Wochenende. Das sind die Vorteile solcher Technologien. Wenn Sie sich Ihre Welt malen könnten – wo würden Sie am liebsten arbeiten? Ich finde nach wie vor: Deutschland ist ein sehr lebenswertes Land. Und wir sollten gemeinsam helfen zu bewahren, was dieses Land im Positiven ausmacht. Neben den geografischen Vorzügen vor allem das Vereinsleben. Dass Menschen sich ehrenamtlich engagieren, dass Vereine Bildungsaufgaben übernehmen, Kinder- und Jugendarbeit, die Feuerwehren, der Sport – das haben Sie in vielen Ländern der Welt so nicht. Aber wir müssen aufwachen. Die Welt hat sich massiv verändert, und andere sind massiv besser geworden. Das wird hier nicht immer hinreichend wahrgenommen. BDI-Präsident Peter Leibinger hat es richtig beschrieben: Wir sind in vielen Bereichen nicht mehr so viel besser, wie wir teurer sind. Zur Person: Tobias Meyer, Jahrgang 1975, ist seit Mai 2023 Chef der DHL Group. Der promovierte Maschinenbauingenieur studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Darmstadt mit Schwerpunkt Luftfahrttechnik. Meyer kam 2013 zum Konzern und arbeitete zunächst an dessen Strategie; später verantwortete er unter anderem das internationale Frachtgeschäft und das Brief- und Paketgeschäft in Deutschland. Seit 2019 sitzt er im Vorstand, bevor er seinem langjährigen Vorgänger Frank Appel an der Konzernspitze folgte.