Эксперт: эффективность решений зависит от организационных условий, а не от качества выбора

Nach Ansicht von Dindorf greift diese Sicht jedoch zu kurz. „Die spannendere Frage lautet nicht, ob jemand falsch entschieden hat“, sagt der Berater für Führung und Entscheidungsfähigkeit. „Entscheidend ist, unter welchen Bedingungen genau diese Entscheidung überhaupt entstehen konnte.“ Entscheidungen entstehen nicht im luftleeren Raum In seiner Beratungsarbeit erlebt Dindorf immer wieder, dass Leitungsteams zunächst über einzelne Entscheidungen diskutieren. Deutlich seltener werde hinterfragt, ob die Entscheidungsordnung der Organisation selbst noch tragfähig sei. „Von außen sehen wir das Ergebnis einer Entscheidung“, erklärt Dindorf. „Innerhalb der Organisation wirken häufig ganz andere Faktoren: unklare Zuständigkeiten, informelle Einflussnahme oder Entscheidungen, deren Geltung längst unsicher geworden ist.“ Dadurch entstünden Situationen, in denen Verantwortung und Entscheidungsmacht auseinanderfallen. Führungskräfte müssten Ergebnisse liefern, verfügten aber nicht über die notwendigen Handlungsspielräume. Andere Entscheidungen würden immer wieder geöffnet oder informell korrigiert. Das eigentliche Problem beginnt oft früher Für Dindorf liegt die eigentliche Ursache vieler Fehlentwicklungen deshalb nicht in der einzelnen Entscheidung. „Viele Organisationen diskutieren monatelang über das Ergebnis“, sagt er. „Dabei hätte die entscheidende Frage viel früher gestellt werden müssen: Trägt unsere Entscheidungsordnung überhaupt noch?“ Nach seiner Erfahrung entwickeln sich solche Strukturen oft schleichend. Formale Zuständigkeiten bleiben bestehen, informelle Abstimmungen gewinnen jedoch zunehmend an Bedeutung. Entscheidungen verlieren an Verbindlichkeit und werden bei Widerstand erneut verhandelt. Das GILT-Prinzip richtet den Blick auf die Ursachen Mit dem von ihm entwickelten GILT-Prinzip untersucht Dindorf deshalb nicht zuerst die Qualität einer Entscheidung, sondern ihre organisatorischen Voraussetzungen. „Mich interessiert zunächst nicht, wer entschieden hat“, erläutert er. „Mich interessiert, warum genau diese Entscheidung in dieser Organisation möglich war.“ Aus seiner Sicht verändert dieser Perspektivwechsel die Diskussion grundlegend. Statt nach Schuldigen zu suchen, rücken die Bedingungen in den Mittelpunkt, unter denen Entscheidungen entstehen, gelten und im Alltag tatsächlich Wirkung entfalten. Gute Führung beginnt vor der nächsten Entscheidung Gerade in Zeiten von Fachkräftemangel, wachsender Komplexität und steigendem Veränderungsdruck werde diese Sichtweise immer wichtiger. Organisationen benötigten nicht nur gute Entscheidungen, sondern vor allem tragfähige Entscheidungsstrukturen. „Vielleicht beginnt gute Führung gar nicht dort, wo die nächste Entscheidung getroffen wird“, sagt Dindorf. „Sondern dort, wo eine Organisation versteht, warum genau diese Entscheidung überhaupt entstehen konnte.“