Организационные меры эффективнее индивидуальных: как бороться с профессиональным выгоранием

Există o formă de oboseală care nu trece după concediu. Profesorul care intră în clasă și constată că nu mai simte nimic pentru copiii din fața lui, asistenta medicală care ajunge să vorbească despre pacienți ca despre niște cazuri, funcționarul de la ghișeu care ascultă a suta oară aceeași poveste și nu mai reușește să audă omul din spatele ei – toți descriu, fără să-i spună pe nume, același lucru. Epuizarea profesională nu e o slăbiciune de caracter și nu e o etichetă la modă. Din 2019, Organizația Mondială a Sănătății o include oficial în clasificarea internațională a bolilor, nu ca diagnostic medical, ci ca fenomen ocupațional: o consecință a stresului cronic la locul de muncă, gestionat cu succes limitat. Psihologa americană Christina Maslach, cea care a studiat sistematic fenomenul începând din anii ’70, a arătat că epuizarea are trei fețe care apar de obicei în ordine. Prima este exhaustiunea emoțională – senzația că rezervorul e gol, că nu mai ai ce da. A doua, mai puțin cunoscută și mai dureroasă pentru cei care o trăiesc, este depersonalizarea: distanțarea cinică față de oamenii cu care lucrezi, transformarea lor în dosare, în numere, în „cazul de la camera 4”. Cei mai mulți oameni din profesiile de ajutorare se sperie când se surprind gândind așa, pentru că vine în contradicție directă cu motivul pentru care au ales meseria. A treia componentă este scăderea sentimentului de eficacitate personală – convingerea că, orice ai face, nu contează. Tocmai de aici vine paradoxul: epuizarea nu îi lovește pe cei indiferenți, ci pe cei implicați. Nu poți arde dacă nu ai ars niciodată. Profesorii care își iau în serios elevii, medicii care rămân peste program, asistenții sociali care duc acasă poveștile familiilor pe care le vizitează sunt exact profilul de risc. Maslach și colaboratorul ei, Michael Leiter, au identificat șase zone în care o nepotrivire între om și organizație produce epuizare: volumul de muncă, gradul de control asupra propriei activități, recompensa, sentimentul de comunitate, corectitudinea și congruența valorilor. Se observă imediat că cinci din șase nu țin de persoană, ci de locul în care lucrează. Aici intervine cea mai importantă concluzie a cercetării recente, și e una incomodă pentru angajatori. O analiză publicată în 2017 în „JAMA Internal Medicine”, coordonată de Maria Panagioti, a comparat intervențiile îndreptate spre individ – cursuri de mindfulness, tehnici de gestionare a stresului – cu cele îndreptate spre organizație: reducerea programului, reorganizarea sarcinilor, schimbarea structurii echipelor. Ambele au funcționat, dar cele organizaționale au avut un efect semnificativ mai mare. Cu alte cuvinte, a-i învăța pe oameni să respire mai calm într-un sistem care îi macină rezolvă doar parțial problema. O altă analiză, publicată în „The Lancet” în 2016 de o echipă de la Mayo Clinic, a arătat că intervențiile bine construite pot reduce rata epuizării cu aproximativ zece puncte procentuale – o schimbare reală, dar care necesită efort susținut, nu un training de o zi. Ce se poate face concret? Prima direcție, și cea mai eficientă, ține de conducerea instituției: redistribuirea sarcinilor administrative care nu au legătură cu miezul profesiei, un grad rezonabil de autonomie asupra propriului program și, mai ales, feedback care nu apare doar când ceva merge prost. Un director de școală sau un manager de spital care întreabă periodic „ce te împiedică să-ți faci treaba bine?” și apoi chiar înlătură câteva dintre obstacole face mai mult decât zece afișe motivaționale. A doua direcție este sprijinul colegial structurat. Un studiu realizat tot la Mayo Clinic a testat o intervenție simplă: grupuri mici de medici care se întâlneau regulat, în timpul programului plătit, ca să discute despre dificultățile meseriei. Participanții au raportat mai puțină epuizare și un sentiment mai puternic de apartenență, iar efectele s-au menținut și după încheierea programului. În psihologie și asistență socială, echivalentul se numește supervizare și ar trebui să fie o normă, nu un lux. A treia direcție îi revine individului, și nu e vorba de relaxare, ci de detașare. Cercetările psihologei germane Sabine Sonnentag arată că factorul care prezice cel mai bine refacerea după o zi grea nu este cât timp liber ai, ci dacă reușești să te deconectezi mental de muncă în acel timp. O seară petrecută verificând e-mail-urile de serviciu nu odihnește, oricât ar fi de scurtă. Ritualurile de tranziție – un drum pe jos spre casă, o oră fără telefon, o activitate care cere atenție – construiesc granița pe care programul nu o mai construiește singur. Iar când niciuna dintre acestea nu mai ajută, când exhaustiunea vine cu insomnie, cu iritabilitate constantă sau cu senzația că dimineața e imposibil de început, e momentul unei consultații. Nu pentru că omul s-a stricat, ci pentru că a dus prea mult timp, singur, o greutate care nu era gândită să fie dusă singur. Psiholog Mihai Moisoiu Tel. 0753937223 www.mihaimoisoiu.ro E-mail: [email protected]