Финансовый эксперт: «Модуль выживания» блокирует рост малого бизнеса из-за сиюминутных решений

Daniel Gómez, experto en finanzas: “Cuando estás en modo ‘supervivencia’, tus decisiones se enfocan en el corto plazo el 100% de las veces. Es natural que te equivoques” Consultoría financiera Daniel Gómez, como consultor financiero, ayuda a pymes y autónomos a salir del 'modo supervivencia' y escalar su negocio a través de una gestión estratégica de márgenes, precios y equipo Muchas pequeñas y medianas empresas en España viven atrapadas en una paradoja: trabajan más horas que nadie, pero sienten que no avanzan. Se encuentran en lo que Daniel Gómez, fundador de Finanzas del Emprendedor, denomina el “modo supervivencia”. Un estado de emergencia constante que obliga a tomar decisiones a corto plazo y que, a la larga, frena cualquier posibilidad de crecimiento. “Cuando estás en supervivencia, ya sea a nivel personal o de negocio, tu toma de decisiones se enfoca en el corto plazo el 100% de las veces. Es natural que te equivoques, es casi matemático”, explica. Frente a este estancamiento, propone un cambio de mentalidad radical. Su trabajo consiste en aportar claridad a los empresarios para que rompan ese ciclo vicioso. La clave, asegura, reside en accionar en el corto plazo pero siempre con una visión a medio y largo plazo. Esto implica revisar los cimientos del negocio, desde la estructura de precios hasta la gestión de equipos, para construir una base sólida que permita no solo sobrevivir, sino prosperar y convertir la empresa en un verdadero vehículo de patrimonio personal. El 99% de los empresarios que me llegan tienen los márgenes mal calculados” El primer obstáculo que detecta en la mayoría de sus clientes es una desconexión con la realidad de sus propios números. “El 99% de los empresarios que me llegan tienen los márgenes mal calculados. No son realistas con lo que verdaderamente les cuesta entregar su servicio o producto”, subraya. Esta falta de precisión lleva a políticas de precios insostenibles que, aunque atraigan clientes, erosionan la rentabilidad y la liquidez de la empresa, manteniéndola anclada en la precariedad. Junto a los números, aparece el segundo gran fantasma: el miedo a crecer, que a menudo se traduce en pánico a delegar. “Muchos se preguntan: ‘¿Y si meto a alguien en el equipo y no funciona? ¿Y si todo se va al traste?’”, comenta. Sin embargo, recalca que para muchos negocios, especialmente los que dependen de servicios presenciales como peluquerías, centros de entrenamiento o talleres, la contratación no es un riesgo, sino una necesidad vital para poder escalar y que el fundador recupere su tiempo y su vida. Para superar este bloqueo, es fundamental redefinir el concepto de empleado. “Cuando delegas, estás invirtiendo en un activo para la empresa. Si es un perfil productivo, te generará más facturación. Si es un perfil de soporte, te liberará tiempo. En ambos casos, si se hace bien, ganas”, argumenta. La clave está en entender que el objetivo no siempre es ganar más dinero de forma inmediata; a veces, la prioridad es ganar tiempo para que el dueño pueda dedicarse a tareas de mayor valor estratégico. Cuando delegas estás invirtiendo en un activo que te va a generar un mayor rendimiento” Salir del modo supervivencia requiere a veces un plan de choque y, en casos más graves, un sacrificio temporal. Lo llama “la etapa de comer arroz”. “Para romper el ciclo, primero hay que asumir que durante tres o seis meses vas a tener que bajar tu estándar de vida personal”, afirma. Ese tiempo y recursos se reinvierten en solucionar los problemas de raíz: ajustar precios, optimizar la productividad del equipo existente o, lo más importante, contratar el personal necesario para dar el siguiente salto. Él mismo aplicó esta filosofía en su propio proyecto. “Me pasé dos años comiendo arroz, reinvirtiendo a muerte y metiendo equipo a marchas forzadas porque sabía que lo necesitaba para crecer”, recuerda. Tres años después de empezar, ha logrado construir una empresa estable, tiene una buena nómina y ha comenzado a realizar sus primeras inversiones inmobiliarias. “Es posible, pero requiere tener un foco claro y ejecutarlo sin miedo”, asegura. Su metodología se basa en datos concretos. Antes de recomendar una contratación, mide la carga de trabajo real y la productividad del equipo actual. “Calculamos el ticket medio por hora de cada trabajador. Con esa base, podemos proyectar cuánto facturará una nueva incorporación”, detalla. Por ejemplo, para un negocio que ya cubre sus costes fijos, un nuevo empleado en prácticas que cuesta 1.100 euros al mes podría cubrir su propio salario con apenas 30 o 40 horas de trabajo facturadas de un total de 160. El resto es beneficio directo para la empresa. Otro pilar de su estrategia es la motivación del equipo. Advierte del peligro de no incentivar a los empleados productivos. “Si no hay una variable clara, estás creando funcionarios. Gente que va a cobrar su sueldo y se irá en cuanto le llegue una oferta mejor”, sentencia. La solución, explica, es un sistema mixto: un sueldo fijo de mercado complementado con bonus por objetivos que sean atractivos para el trabajador y rentables para la empresa. “He trabajado con negocios donde un empleado con un sueldo de 1.500 euros netos puede llevarse un bonus de 800 euros. El empleado está encantado y la empresa también, porque ese bonus significa que se ha llegado a un nivel de facturación que deja un margen neto superior al 30%”, ejemplifica. Este sistema no solo impulsa los resultados, sino que crea una cultura de meritocracia y compromiso. Según su experiencia, las dos causas principales que estancan a una pyme son siempre las mismas: “O es por falta de liquidez o es por falta de equipo”. A menudo, ambas están relacionadas. Un error común es contratar perfiles no productivos, como un administrativo a jornada completa, cuando la carga de trabajo real son 10 horas semanales. “Ese coste fijo te come la liquidez que necesitas para contratar a alguien que genere ingresos. Es mejor externalizar esas tareas con un freelance hasta que la empresa facture lo suficiente”, aconseja. Al final, el propósito de toda esta reestructuración es devolverle al empresario el control y el beneficio de su esfuerzo. “El negocio debe ser el vehículo que te lleve a construir tu patrimonio personal. Se puede lograr muy rápido si tienes los márgenes correctos y un equipo que te permita escalar”, concluye. Su historia y la de sus clientes demuestran que, con la estrategia adecuada, es posible dejar de sobrevivir para empezar a crecer de verdad. Lecciones de Vanguardia Daniel Gómez Fernández, CEO y Fundador Finanzas del Emprendedor “Perder dinero en tu negocio no es mala señal si forma parte de una estrategia de crecimiento mediante apalancamiento financiero. Tener pérdidas es un problema cuando detrás de ese resultado hay una empresa que vive en el día a día (0% largo plazo).”