Петраус: армии должны уметь адаптироваться, а не готовиться к прошлым войнам

Ogni generazione tende a prepararsi per la guerra precedente, dice David Petraeus, già generale dell’esercito americano e direttore della Cia. Ma nell’era della complessità il vantaggio consiste sempre più nel costruire sistemi capaci di funzionare, apprendere e riconfigurarsi anche quando il futuro sarà diverso da quello previsto. L’analisi dell’ambasciatore Giovanni Castellaneta e del generale Pasquale Preziosa In una recente intervista, David Petraeus ha richiamato un problema antico delle organizzazioni militari: ogni generazione tende a prepararsi per la guerra precedente. La sua riflessione parte dal Regno Unito, ma riguarda in realtà tutte le forze armate occidentali e, più in generale, la Nato. Droni, intelligenza artificiale, guerra elettronica, capacità cyber, attacchi di precisione e nuovi sistemi di gestione del campo di battaglia stanno modificando profondamente il combattimento. Tuttavia, il problema decisivo non consiste semplicemente nell’acquisire nuove tecnologie. Occorre trasformare le istituzioni che dovranno impiegarle. È una distinzione fondamentale, perché la storia militare è ricca di innovazioni tecnologiche che hanno prodotto effetti molto differenti a seconda delle organizzazioni nelle quali sono state introdotte. Possedere una tecnologia non equivale a possedere la capacità di trasformarla in vantaggio strategico. Tra la risorsa disponibile e l’effetto prodotto esiste un’infrastruttura fatta di dottrina, organizzazione, comando, addestramento, logistica, intelligence, comunicazioni, cultura professionale e capacità decisionale. La distinzione diventa particolarmente importante quando l’innovazione procede più rapidamente dei tradizionali processi di adattamento delle grandi organizzazioni. Un esercito può acquistare migliaia di droni senza diventare necessariamente più efficace. Può introdurre sistemi di intelligenza artificiale senza modificare realmente la propria capacità decisionale. Può disporre di enormi quantità di dati senza possedere l’organizzazione necessaria per trasformarli tempestivamente in conoscenza operativa. La tecnologia costituisce quindi una fonte solo potenziale di potere. Il risultato dipende dai collegamenti attraverso i quali quella fonte viene convertita prima in capacità e successivamente in effetti. Petraeus insiste proprio su questo punto quando estende la trasformazione ai processi di reclutamento, formazione, addestramento e gestione del personale. Innovazione, istruzione e resilienza nazionale diventano così componenti della sicurezza nazionale, non elementi accessori della preparazione militare. La questione, quindi, non riguarda più soltanto che cosa possediamo, ma quanto efficacemente e rapidamente siamo capaci di trasformare ciò che possediamo in qualcosa di strategicamente utile. La guerra in Ucraina ha reso particolarmente evidente questo fenomeno. Petraeus richiama droni, intelligenza artificiale, guerra elettronica, capacità cibernetiche, attacchi di precisione e sistemi di gestione del campo di battaglia, arrivando a una conclusione più ampia: sta cambiando il concetto stesso di guerra. Il punto, dunque, non è il singolo drone o il singolo algoritmo, ma il processo di adattamento che collega tecnologia, organizzazione ed esperienza operativa. Quando una nuova capacità viene impiegata, l’avversario sviluppa una contromisura; questa modifica l’efficacia della capacità iniziale e induce a introdurre nuove soluzioni tecniche, tattiche e organizzative, alle quali seguiranno ulteriori adattamenti. Il conflitto diventa così un processo iterativo nel quale ogni innovazione modifica l’ambiente nel quale dovrà essere impiegata l’innovazione successiva. Non assistiamo semplicemente a una successione di nuove tecnologie, ma a una competizione tra sistemi adattivi e questo cambia anche il significato della superiorità militare. Il realismo continua a ricordarci che il potere costituisce una variabile fondamentale delle relazioni internazionali. Risorse economiche, popolazione, capacità industriale, tecnologia e forza militare condizionano ciò che gli Stati possono e non possono fare. Ma in un ambiente strategico complesso e adattivo non basta misurare le risorse possedute. Occorre considerare la capacità di trasformarle in effetti e, soprattutto, di modificare continuamente quel processo di conversione quando cambia l’ambiente. Due attori che dispongono di risorse molto differenti possono produrre risultati assai meno differenti di quanto suggerisca il semplice confronto quantitativo se quello apparentemente più debole possiede una maggiore capacità di apprendimento, innovazione e adattamento. Possiamo quindi distinguere almeno tre dimensioni del potere: il potenziale disponibile, la capacità di convertirlo in effetti e la capacità di modificare nel tempo quella conversione quando cambiano le condizioni. Quest’ultima dimensione può essere definita potere adattivo. La superiorità non appartiene necessariamente all’attore che possiede la soluzione migliore all’inizio della competizione. Può appartenere a quello che riesce ad apprendere e trasformarsi più rapidamente durante la competizione. Occorre però compiere un passo ulteriore. Prepararsi per la guerra precedente è certamente pericoloso, ma sarebbe altrettanto pericoloso costruire le nostre forze armate sulla base di una previsione troppo precisa della guerra futura. La complessità dell’ambiente strategico produce infatti un paradosso: quanto più rapidamente cambiano tecnologia, organizzazioni, società, economia e ambiente strategico, tanto maggiore diventa la necessità di prepararsi al futuro; contemporaneamente, però, diventa più difficile prevedere quale futuro effettivamente emergerà. Non possiamo quindi sostituire semplicemente la guerra precedente con la guerra prevista, perché rischieremmo di commettere lo stesso errore, soltanto rivolto in avanti. La pianificazione militare deve diventare progressivamente meno dipendente dalla correttezza di una singola previsione. Questo non significa rinunciare alla previsione o alla costruzione di scenari, ma evitare che l’intera struttura delle forze dipenda dal verificarsi dello scenario considerato più probabile. In condizioni relativamente prevedibili è razionale cercare la configurazione delle forze più efficiente rispetto allo scenario considerato più probabile. Quando aumenta l’incertezza, invece, un’eccessiva ottimizzazione può trasformarsi in vulnerabilità. Diventano allora strategicamente importanti caratteristiche apparentemente meno efficienti: diversificazione, ridondanza, modularità, interoperabilità, sperimentazione e reversibilità delle decisioni, perché consentono di mantenere aperte più possibilità. Il valore di una capacità non dipende quindi soltanto dall’effetto che consente di produrre nel presente, ma anche dalle opzioni che mantiene disponibili per il futuro. Questo introduce nella valutazione della potenza una dimensione spesso trascurata: la libertà d’azione futura. Un sistema militare molto efficiente ma rigidamente dipendente da poche tecnologie, infrastrutture o architetture operative può risultare estremamente potente nelle condizioni per le quali è stato progettato e diventare fragile quando quelle condizioni cambiano. Un sistema apparentemente meno ottimizzato, ma capace di riconfigurarsi, può invece possedere un vantaggio strategico superiore nel tempo. La riflessione assume particolare importanza nel momento in cui la Nato e i suoi membri stanno aumentando gli investimenti nella difesa. Petraeus sostiene che l’Alleanza debba ripensare il proprio concetto di guerra e trasformare le proprie istituzioni affinché siano capaci di operare secondo un modello adeguato alla realtà emergente. Questo significa che la trasformazione della Nato non può essere misurata esclusivamente attraverso la percentuale del Pil destinata alla difesa, perché spendere di più non significa necessariamente trasformarsi. È possibile aumentare considerevolmente gli investimenti continuando a riprodurre strutture, processi industriali, sistemi di procurement e modelli organizzativi concepiti per un ambiente strategico precedente. Alla quantità delle risorse impiegate dobbiamo quindi affiancare un’altra dimensione, assai più difficile da misurare: quanto gli investimenti accrescano effettivamente la capacità di adattamento del sistema militare. Questa capacità non può essere valutata semplicemente contando piattaforme, divisioni, velivoli o percentuali di Pil, perché riguarda il modo in cui l’intero sistema trasforma le risorse in effetti e, soprattutto, la velocità del suo apprendimento istituzionale. Sta infatti emergendo una dimensione della competizione strategica che rischiamo di sottovalutare. Alla velocità delle armi, delle comunicazioni e degli algoritmi si aggiunge una velocità meno visibile ma forse ancora più importante: quella con cui l’intero sistema riesce ad apprendere e a trasformare ciò che ha appreso in nuove capacità operative. Questo significa ridurre la distanza tra esperienza sul campo, industria, ricerca, intelligence, procurement e decisione politica, costruendo circuiti nei quali il feedback operativo possa produrre rapidamente modificazioni tecnologiche, dottrinali e organizzative. Se un insegnamento raccolto sul campo richiede anni per modificare una procedura di acquisizione o una struttura organizzativa, mentre l’avversario riesce a incorporare lo stesso apprendimento in pochi mesi, la superiorità tecnologica iniziale può progressivamente perdere valore. La competizione militare diventa così anche una competizione tra differenti tempi istituzionali. Non conta soltanto chi possiede oggi la tecnologia migliore, ma chi riesce a modificare più rapidamente dottrina, organizzazione e tecnologia quando la soluzione di oggi viene neutralizzata domani. Petraeus sintetizza efficacemente il problema quando afferma che la trasformazione militare non è una destinazione, ma un processo. Lo stesso può dirsi, in una prospettiva più ampia, della sicurezza nazionale: non una condizione definitivamente acquisita, ma una capacità che deve essere continuamente ricostruita al mutare dell’ambiente. Tradizionalmente abbiamo potuto immaginare la trasformazione come il passaggio da una configurazione militare a un’altra: individuare il nuovo modello, finanziarlo, realizzarlo e raggiungere infine una nuova condizione di equilibrio. Nell’ambiente contemporaneo questo approccio diventa sempre meno sufficiente. Cambiano le tecnologie e gli avversari, ma cambiano anche economia, società, alleanze e persino il valore strategico della geografia. L’Artico ne offre un esempio particolarmente evidente: il cambiamento climatico modifica l’accessibilità dello spazio, apre progressivamente nuove rotte, attribuisce nuovo valore a territori e infrastrutture e modifica gli interessi degli attori. La geografia fisica rimane, ma cambia il suo valore strategico. Se queste variabili si trasformano e interagiscono continuamente, non esiste una configurazione definitiva verso la quale trasformarsi. La capacità di trasformarsi deve diventare essa stessa una proprietà permanente dell’organizzazione. Ed è qui che il ragionamento militare incontra una questione più ampia di teoria strategica: come concepire il vantaggio quando l’ambiente nel quale quel vantaggio deve essere esercitato cambia anche per effetto delle nostre azioni e di quelle dell’avversario? In un sistema complesso, il vantaggio strategico non può essere considerato semplicemente una posizione da raggiungere e conservare. È una relazione dinamica tra attori che osservano, reagiscono, apprendono e si modificano reciprocamente. Una capacità che oggi produce superiorità e induce l’avversario a cercare una risposta e contribuisce quindi a modificare le condizioni dalle quali quella stessa superiorità dipende. Nell’era della complessità il vantaggio non consiste allora soltanto nel possedere più potere o nell’indovinare prima degli altri quale sarà il futuro. Consiste sempre più nel costruire sistemi capaci di funzionare, apprendere e riconfigurarsi anche quando il futuro sarà diverso da quello previsto. Bisogna quindi chiedersi non solo quali capacità ci serviranno nella prossima guerra, ma anche quale organizzazione ci permetterà di continuare ad apprendere quando scopriremo che la prossima guerra non è quella che avevamo immaginato. Questa conclusione ha un’ulteriore conseguenza. La deterrenza è tradizionalmente associata alla capacità e alla credibilità di imporre all’avversario costi superiori ai benefici attesi. Nell’ambiente complesso occorre aggiungere una dimensione: la capacità di convincere l’avversario che un vantaggio eventualmente acquisito non resterà tale nel tempo. La capacità adattiva diventa così anche una componente della deterrenza. Un avversario che ritiene di poter neutralizzare una determinata capacità può essere disposto ad assumersi il rischio dello scontro. Il calcolo cambia se deve considerare che quella neutralizzazione produrrà una risposta, che la risposta genererà una nuova capacità e che il sistema con cui si confronta è in grado di apprendere e riconfigurarsi più rapidamente del proprio. La deterrenza non dipende quindi soltanto dallo stock di capacità visibili nel presente, ma anche dalla percezione della capacità di rigenerare il vantaggio nel tempo. Ciò non sostituisce le forme tradizionali di deterrenza ma aggiunge loro una dimensione particolarmente rilevante quando la competizione è prolungata e l’innovazione rapida. Deterrenza significa allora far sapere all’avversario non soltanto che possediamo capacità in grado di contrastarlo, ma che siamo capaci di apprendere, adattarci e rigenerare il nostro vantaggio più rapidamente di quanto egli riesca a neutralizzarlo. Se la trasformazione militare non è più una destinazione ma un processo, anche la superiorità strategica non può essere considerata uno stato raggiunto una volta per tutte e diventa una capacità da rigenerare continuamente.