Некомпетентное руководство в Норвегии становится причиной массовых больничных и оттока кадров

«Dårlige ledere koster fellesskapet dyrt» Vi snakker om sykefravær som et samfunnsproblem og om behovet for å få fraværet ned. Men hvis vi skal forstå hele bildet, må vi også våge å se på arbeidsplassene og ledelsen. Hvor mange mennesker blir syke, faller ut av arbeidslivet eller forlater arbeidsplassen fordi ledelsen svikter? Og hva koster det fellesskapet? Sykefravær handler ikke bare om den som er syk. Det handler også om arbeidsmiljø, organisering, arbeidsbelastning, kultur og hvordan arbeidsgiver møter ansatte når de ikke lenger klarer å stå i jobben. STAMI anslår at om lag 35 prosent av langtidsfraværet i Norge er arbeidsrelatert. STAMI peker også på at blant annet lite støttende lederskap, rollekonflikt, emosjonelle krav og mobbing eller trakassering kan øke risikoen for sykefravær. Men hva med mørketallene? Hvor mange forteller aldri legen at leder eller arbeidsplassen er en del av årsaken eller slutter, finner en ny jobb og går videre? Jeg har erfaring som ansatt, familieterapeut og leder, og har sett arbeidslivet fra flere sider. Min erfaring er at etablerte kulturer, holdninger og manglende lederkompetanse kan være blant de største hindringene for et godt arbeidsmiljø og god sykefraværsoppfølging. Manglende kompetanse på sykefraværsoppfølging Noen ledere utviser manglende kompetanse på sykefraværsoppfølging. De kan mangle kunnskap om arbeidsgivers ansvar, tilrettelegging og hvordan arbeidsrelatert sykefravær skal håndteres. Andre kan mangle kompetanse på arbeidsmiljø og konflikthåndtering. Noen kan også ha liten interesse for selve oppfølgingsarbeidet. Det er alvorlig. For sykefraværsoppfølging er ikke en formalitet som kan delegeres bort eller krysses av på en liste. Det handler om å følge opp mennesker, identifisere hva som kan gjøres for å bevare arbeidsevnen og undersøke om forhold på arbeidsplassen bidrar til fraværet. Når dette ikke gjøres, kan konsekvensene bli store. Når den sykmeldte får ansvaret Ved sykefravær forventes det at den sykmeldte medvirker. NAV følger opp. Legen følger opp. Arbeidsgiver skal følge opp. Men hva når den ansatte allerede har prøvd alt? Sagt fra, bedt om hjelp og forsøkt å få til endring – uten at noe skjer? På en arbeidsplass preget av frykt og manglende oppfølging kan forventningen om at den sykmeldte selv skal «ordne opp», bli en alvorlig tilleggsbelastning. Den som blir syk av arbeidsmiljøet, kan ikke samtidig gjøres ansvarlig for å reparere det. Hvordan skal vi lykkes med gradert sykmelding og tilrettelegging når lederen eller arbeidsmiljøet er en del av årsaken? Man kan ikke gradere seg ut av et dårlig arbeidsmiljø. Når loven finnes, men praksisen mangler Arbeidsmiljøloven stiller krav til et fullt forsvarlig arbeidsmiljø og at arbeidstakers integritet og verdighet skal ivaretas. Arbeidsgiver har også lovpålagte oppgaver knyttet til arbeidsmiljø, HMS og oppfølging av sykmeldte. Likevel kan avstanden mellom lov, rutiner og praksis være stor. Hva hjelper det at arbeidsgiver kan vise til internkontroll, planer og rutiner dersom de ikke praktiseres? En nærværsplan sendt fra HR på e-post og henvisning til nav.no for arbeidsgiver er ikke implementering. En rutine ingen følger, er bare et dokument. Forventningene fra NAV følges ikke alltid opp i praksis, samtidig som oppfølgingen kan fremstilles som mer omfattende enn den faktisk har vært. Da er det ikke bare et spørsmål om manglende rutiner. Det handler om manglende kompetanse, prioritering og ansvar som får konsekvenser for den sykemeldte. Du er sykmeldt fra jobb – ikke fra livet En sykmeldt kan bli møtt med mistenkeliggjøring av leder fordi hun trener, går på fjellet, er sosial eller reiser. «Du klarer å gå på fjellet. Det klarer du – hvorfor klarer du ikke å gå på jobb?» Kommentarer fra ledere som «Hun vasker vel til jul» setter seg hos tilhørerne – enten som frykt eller som holdninger som blir adoptert. Noen blir til og med innkalt til arbeidsgiver og må stå til rette for hva de gjør «på fritiden» mens de er sykmeldt. Arbeidsgiver har ansvar for å følge opp arbeidsevne og tilrettelegging. Men dette er ikke et generelt mandat til å kontrollere den ansattes privatliv. Når oppfølgingen går over i kontroll og mistenkeliggjøring, fjernes oppmerksomheten fra det som faktisk er arbeidsgivers ansvar. En fjelltur er ikke en arbeidsdag. Å kunne gjøre én aktivitet på egne premisser betyr ikke at man har kapasitet til konsentrasjon, ansvar, tempo og utholdenhet på jobb. Når sykefraværsoppfølging blir kontroll, skam og dårlig samvittighet i stedet for dialog og tilrettelegging, kan den gjøre vondt verre. Når lederrollen blir viktigere enn lederskapet I kommunehelsetjenesten har mange ledere et stort ansvar for mennesker, fag og tjenester. Likevel er det ikke nødvendigvis slik at den som får lederansvar, har lederkompetansen som kreves. Noen har begrenset ledererfaring. Andre har liten kjennskap til kommunehelsetjenestens rammebetingelser og utfordringer. Og noen kan ha liten interesse for personaloppfølging, arbeidsmiljø og sykefraværsarbeid – selv om nettopp dette er en sentral del av lederansvaret. God ledelse handler ikke bare om å fordele oppgaver, følge budsjetter og rapportere oppover i systemet. Det handler også om å kunne forebygge sykefravær, følge opp sykmeldte, legge til rette for arbeid og håndtere arbeidsmiljøutfordringer før de vokser seg store. Når denne kompetansen eller interessen mangler, kan konsekvensene bli store – både for menneskene, tjenestene og økonomien. Prisen betales av fellesskapet Den ansatte kan betale med helse og livskvalitet. Kollegene med økt belastning. Virksomheten med tapt kompetanse og kontinuitet. Og fellesskapet kan betale gjennom sykefravær, turnover, rekrutteringskostnader, tap av arbeidskraft og belastning på velferdssystemet. Særlig alvorlig blir det når sykefraværsoppfølgingen svikter. Dersom en leder ikke har kompetanse eller interesse for å følge opp den sykmeldte, eller ikke tar tak i arbeidsmiljøforhold som bidrar til fraværet, kan problemet få utvikle seg i stedet for å bli løst. Da kan manglende lederkompetanse bli en kostnad for hele fellesskapet. Samtidig kan ledere som ikke håndterer arbeidsmiljøet eller følger virksomhetens egne rutiner, fortsette i lederstillinger og heve millionlønn. For dette handler også om hvordan vi forvalter fellesskapets ressurser. Når dårlig ledelse bidrar til sykefravær, turnover, tap av kompetanse og at mennesker forlater arbeidsplassen, har det en pris. Fellesskapets penger skal brukes på gode tjenester – ikke på å betale prisen for ledelse som svikter. Hva hjelper rekruttering når vi mister fagfolk Vi snakker stadig om mangelen på helsepersonell og behovet for å rekruttere flere. Samtidig hører vi om unge som står foran valget av høyskoleutdanning, og som blir frarådet å velge helseutdanning på grunn av erfaringer de har hørt om eller selv har gjort seg med arbeidslivet. Det burde være et rødt flagg. For hva forteller det oss når mennesker som kjenner helse- og omsorgstjenestene fra innsiden, fraråder neste generasjon å gå inn i dem? Da har vi ikke bare et arbeidsmiljø- og ledelsesproblem, men også et rekrutteringsproblem. For hva hjelper det å rekruttere flere dersom vi samtidig mister dem vi allerede har? Vi kan ikke late som om ledelse er uten betydning. Når arbeidsmiljøet svikter, sykefraværsoppfølgingen ikke fungerer og mennesker til slutt forlater arbeidsplassen, må vi våge å se sammenhengen. Vi må ikke bare spørre hvorfor folk blir syke. Vi må også spørre hva vi gjør når de blir det. Og kanskje er det på tide å stille det vanskeligste spørsmålet: Hva gjør vi med dårlige ledere som koster fellesskapet dyrt?