Как независимым агентствам выстраивать эффективную структуру без потери гибкости

Como agências independentes devem se estruturar? Independentes encaram o desafio de manter estruturas enxutas com qualidade, em linha com a evolução do negócio *Por Lindsay Rittenhouse, do Ad Age Um dos maiores atrativos de agências independentes é a estrutura organizacional enxuta, que permite aos clientes acesso direto à alta gerência e agiliza a tomada de decisões. Contudo, à medida que as agências amadurecem e crescem, conquistando clientes maiores, surge um dilema: como assumir mais contas e projetos sem sacrificar essa vantagem competitiva? Qual é o limite dos níveis hierárquicos? Por natureza, muitos profissionais que deixaram grandes conglomerados para fundar seus próprios negócios tendem à simplicidade por um motivo simples. “As camadas hierárquicas são o motivo pelo qual muitos de nós queríamos nossas próprias agências”, relembra Jonathan Schoenberg, coproprietário e diretor executivo de criação da TDA Boulder. Mas a realidade é que atender determinados clientes maiores exige, também, uma estrutura maior. Líderes de diversas agências independentes contam ao Ad Age como encontraram o melhor modelo, o caminho que seguiram para alcançá-lo e como identificam sinais de alerta para garantir que as estruturas não estejam infladas ou com falta de pessoal. Confira: Por dentro de uma estrutura horizontal, e como alcançá-la Diversos líderes de agências que vieram de holdings afirmam que suas estruturas são semelhantes a uma pirâmide, em que uma grande parte da base é composta por talentos juniores, ganhando menos do que aqueles que estão no topo. “Na Chiat, herdei 40 pessoas na gestão de contas, em sete níveis hierárquicos, incluindo um diretor de contas, um supervisor, um executivo e um assistente de executivo de contas”, diz Leigh Baker, que responde como diretor-geral da Six+One. Anteriormente, foi executivo de holding, na qual ocupou a função de head de atendimento da TBWA\Chiat\Day, do Omnicom. A lógica das agências de grandes holdings se baseava, segundo Baker, na ideia do espelhamento da estrutura de clientes. Grandes anunciantes também têm muitos níveis, observa. “Mas, olhando para trás agora, sob a perspectiva de uma agência independente, é preciso se perguntar: ‘A quem essa estrutura serve?'”. Empresas como a Six+One, de forma geral, não são as agências oficiais de grandes anunciantes multinacionais com portfólios amplos, afirma Baker. Para essas contas, “elas podem ter uma equipe grande e complexa. Mas, da forma como tais anunciantes contratam agências como a nossa, essas estruturas se tornam quase irrelevantes”, complementa. Pequenas agências costumam integrar uma escala e são selecionadas para projetos específicos quando os profissionais de marketing querem um “insight realmente inteligente e rápido”. Baker diz que as agências atendem marcas menores, lideradas por seus fundadores, que não precisam de agências com tantas camadas hierárquicas. O que funciona para a Six+One é um sistema de três níveis: um diretor, uma pessoa em nível intermediário ou sênior e “algum nível de apoio”, como um colaborador júnior. Kate O’Brien, veterana com 15 anos de experiência no Omnicom Media e fundadora da agência de mídia independente Powers of Reasoning, criada há três anos, investe em um grande grupo de talentos seniores e os apoia com profissionais de níveis hierárquicos mais baixos. A agência normalmente tem de sete a oito níveis hierárquicos em uma conta, incluindo analistas, um supervisor, um diretor associado, um diretor, um diretor sênior e um diretor-geral, explicou ela. Mas a estrutura é mais horizontal do que parece. “Alguém pode ser diretor associado, mas está liderando os negócios”, explica. A Powers of Reasoning, compartilha O’Brien, realizou uma transição de uma precificação baseada em resultados, dispensando a necessidade de planos de pessoal. “Você pode ver a equipe, podemos mostrar como funciona, mas não vamos cobrar por isso”, diz. “Não estamos aqui para contabilizar pessoas e níveis hierárquicos”. Processos do tipo podem atrair um escrutínio de preços por parte das equipes de compras e exigir justificativas, acrescenta ela. Para manter sua estrutura organizacional intencionalmente horizontal, Angela Herbst, presidente da agência independente Mighty Union, com 35 funcionários, contrata menos profissionais para gerenciamento de projetos e atendimento. Mais níveis hierárquicos costumam significar mais dessas funções, “o que acaba sendo tirado de estratégia, criação e mídia”, opina a executiva. Estruturando uma agência com um nível intermediário robusto Algumas agências de pequeno porte são bem sucedidas ao reforçar seus níveis hierárquicos intermediários. A Gatesman, uma pequena agência digital, adota o que considera um “modelo de equipe em diamante”, com uma forte base intermediária e alguns líderes seniores no topo, detalha a presidente Shannon Baker. Os executivos ainda mantêm uma ligação próxima com as entregas, mas a agência conta com uma grande concentração de diretores e profissionais seniores com 10 a 15 anos de experiência. “Eles têm a experiência necessária para entender o negócio”, alega Baker. “Por causa disso, eles têm autonomia para tomar decisões sem que tudo precise passar por uma grande e enorme cadeia de comando.” “Estrutura horizontal não é o mesmo que desestruturada”, defende Chris Byrne, cofundador da Winston Agency. “Menos níveis hierárquicos não significam ausência de responsabilidade, nem decisões tomadas por comitê. Significa que uma única pessoa é responsável por cada cliente e cada projeto, e toma a decisão final.” A agência, que tem menos de 50 funcionários, está estruturada da seguinte maneira: um pequeno grupo de fundadores e executivos que engajam em projetos específicos, satisfação do cliente e assuntos internos; quatro ou cinco profissionais intermediários, incluindo diretores e heads de produção à frente do atendimento, e uma e uma equipe de apoio formada por aqueles que, de fato, ajudam a realizar o trabalho. “Se a liderança delegou corretamente, a camada intermediária tem tempo para suas equipes e, mais importante, a liderança fica livre para dedicar tempo diretamente aos talentos juniores”, indica Byrne sobre a estrutura da Winston. “Em uma holding com nove níveis hierárquicos, um profissional júnior está a quatro níveis de distância de qualquer pessoa que possa realmente desenvolvê-lo. Em uma estrutura horizontal, basta uma conversa. É assim que a camada intermediária é construída: você a desenvolve, não apenas a contrata.” Como uma estrutura horizontal afeta talentos Baker, da Six+One, diz que uma das razões pelas quais as agências de grandes grupos têm tantas camadas hierárquicas é a capacidade de reter e atrair talentos mais jovens, prometendo-lhes uma promoção em, geralmente, dois anos. “Todas essas camadas criam etapas de promoção alcançáveis. Teoricamente, o profissional está a apenas um ou dois anos de uma promoção”, justifica. Na Six+One, os responsáveis pela contratação são honestos nas conversas com candidatos a vagas de juniores sobre terem menos oportunidades de promoção do que em grandes empresas logo no início do processo seletivo. As oportunidades se baseiam mais em experiência, e menos em títulos. Em uma agência pequena, argumenta, os profissionais juniores fazem mais, mesmo que seus cargos não mudem tanto. Isso não significa que colaboradores juniores estejam sendo remunerados de forma inadequada, dizem as fontes. “Analise o que é importante para eles”, recomenda Morgan Johnson, sócia e chief experience officer da agência Experiences for Mankind, com sede em San Diego. “É responsabilidade? É dinheiro? É equilíbrio entre vida pessoal e profissional? Existem outras coisas que você pode controlar que não sejam necessariamente um cargo? Os aumentos salariais vêm, mas também oferecemos muito mais equilíbrio entre vida pessoal e profissional, flexibilidade, que você não se encontra nas grandes empresas.” Os títulos, em geral, importam menos, acrescenta Johnson. “Estamos vendo essa conversa sobre múltiplas funções surgir de forma mais natural”, aponta ela, citando como exemplo uma gerente de projetos que também adora escrever roteiros. Segundo Herbst, a Mighty Union investe deliberadamente em profissionais juniores por dois motivos: manter uma equipe composta apenas por seniores ficaria muito caro rapidamente, e é responsabilidade de todo executivo de agência criar um fluxo contínuo de talentos para o setor. “Se não investirmos tempo em treinar e desenvolver a próxima geração de talentos, não haverá ninguém para ocupar nossos empregos”, defende. Pontos de atenção A Experiences for Mankind já testou diferentes estruturas desde sua fundação em 1997. Quando Johnson entrou para a agência há 18 anos, eram cerca de 10 funcionários. Mas, então, a empresa conquistou novos clientes e, em resposta à mudança no marketing digital por volta de 2009, passou a incrementar funções em produção e edição de vídeo, bem como design de interface do usuário, entre outras. Isso fez com que a agência chegasse a quase 50 funcionários, mas Johnson indica que o fluxo de trabalho desacelerou. “Parecia que éramos mais o navio e não mais o pequeno barco a motor. Mais pessoas precisavam ter opiniões, influenciar os projetos e mais pessoas sentiam que precisavam ser um ponto de aprovação”, alega. A agência acabou perdendo dois grandes clientes fixos em 2017 e teve que realizar cortes. Outros funcionários deixaram a empresa por conta própria, lembra Johnson. Desde então, a Experiences for Mankind tem se mantido pequena, com apenas 10 funcionários. À medida que mercados mudam e as demandas dos clientes apontam para novas disciplinas e tipos de funções, outras agências podem estar inclinadas a reforçar suas estruturas, a exemplo do que aconteceu com a Experiences for Mankind em 2009. Johnson alerta que é preciso garantir que o investimento seja voltada para “uma necessidade de longo prazo e não apenas para uma necessidade pontual”. A agência precisa de mais níveis? Eventualmente, é possível que as agências precisem de mais níveis. É o que aconteceu com Pedro Lerma. Após a Lerma/, até então uma agência com 40 funcionários, se separar da TRG, sediada em Dallas, em 2021, o fundador e CEO herdou uma estrutura que dependia demais dele. Em determinado momento, Lerma tinha 21 subordinados diretos, incluindo diretores executivos de criação e estratégia. Conforme a Lerma/ começou a crescer – hoje tem 130 funcionários – foi ficando mais difícil controlar a estrutura. Assim, a agência se reestruturou com a ajuda de um consultor de negócios externo, Greg Sales, que reduziu o número de subordinados diretos de Lerma para cerca de oito. A Lerma/ retomou alguns níveis hierárquicos com contratações para o C-level, como Josh Archer como chief data and innovation officer em agosto de 2025; Paco Conde como CCO em outubro; e Omar Quiñones, como o primeiro CSO da agência, em fevereiro. Lerma argumenta que sua empresa é mais ágil agora do que antes, com 40 funcionários, porque nem todas as decisões passam pelo CEO. Para qualquer líder de agência que esteja reavaliando as necessidades de seus negócios, Lerma aconselha que se pergunte: “Você sente que todas as áreas estão operando em um nível de excelência criativa ou estratégica?” “Na minha experiência, o sinal de alerta era perceber que nossas equipes de estratégia e de criação não estavam desempenhando da mesma forma”, comenta Lerma. “Se houver diferenças notáveis, provavelmente, algo precisa ser solucionado”.