Новые поколения требуют автономии и гибкости, но 77% аргентинских компаний сохраняют традиционную офисную модель

Por Luz Saint Phat / [email protected] El aprendizaje, la autonomía y la movilidad aparecen entre las transformaciones que atraviesan el vínculo con el trabajo. Un informe de Insight 21 muestra, al mismo tiempo, que las organizaciones todavía tienen dificultades para conocer y medir las capacidades de sus equipos La relación con el trabajo está incorporando nuevas formas de vincularse con las organizaciones. Entre las características que las empresas argentinas identifican en las nuevas generaciones aparecen una mayor disposición a cambiar de organización, la búsqueda de autonomía y una menor inclinación hacia la presencialidad cotidiana. Al mismo tiempo, se reconocen habilidades vinculadas con las nuevas tecnologías y una mayor agilidad para trabajar. Aunque estas transformaciones suelen asociarse con los cambios tecnológicos que atraviesan el mundo laboral, el fenómeno alcanza otras dimensiones. También modifica las expectativas sobre el desarrollo profesional, las formas de aprender, la manera en que se construyen las trayectorias laborales y los criterios con los que las organizaciones identifican el talento. El informe Modalidades de Trabajo, Aprendizaje y Gestión de Habilidades en Empresas Argentina, elaborado por el Observatorio del Futuro / Insight 21 de la Universidad Siglo 21, da cuenta de estas transformaciones a partir de un relevamiento sobre empresas argentinas. La investigación fue de carácter descriptivo y cuantitativo, mediante una encuesta telefónica a 400 casos, con una muestra probabilística y aleatoria. El trabajo de campo se realizó en diciembre de 2025 y contempló empresas de sectores tradicionales, sectores transformados por las tecnologías digitales y sectores nuevos de la economía de siete ciudades argentinas, entre ellas Córdoba. El documento plantea que la transformación del trabajo excede la incorporación de tecnología. Cambian las modalidades de desempeño, la configuración de los puestos, las capacidades requeridas, las estrategias de aprendizaje y las trayectorias laborales dentro de las organizaciones. En ese contexto, comprender cómo aprenden las personas y qué esperan de su recorrido profesional adquiere una importancia creciente. Aprendizaje y trayectoria laboral Uno de los conceptos centrales del informe es la learnability, entendida como la disposición y capacidad para aprender, desaprender y volver a aprender. Según el documento, ya no se trata solamente de incorporar conocimientos, sino también de reconocer cuándo los saberes disponibles resultan insuficientes, buscar nuevas fuentes, experimentar, transferir aprendizajes entre contextos y reconstruir la propia práctica. En este contexto, el aprendizaje deja de aparecer como una instancia previa al ingreso al mercado laboral o como una etapa concentrada en determinados momentos de una carrera. El informe lo ubica como una dimensión permanente de la vida profesional. La necesidad de desarrollar esa capacidad convive, sin embargo, con una dificultad concreta: muchas empresas todavía no cuentan con información suficiente sobre las capacidades de sus equipos. Según el relevamiento, 42,5% no realizó durante el último año un diagnóstico sobre necesidades de capacitación. A su vez, 44,8% no realiza ninguna medición de las habilidades de sus colaboradores, mientras que solo el 27% las mide en toda su plantilla. La brecha es todavía mayor cuando se observa específicamente la capacidad de aprendizaje continuo. En este punto, 63% de las empresas consultadas no mide la learnability de sus colaboradores. Solo 20,3% lo hace con algunos trabajadores y 16,8% con todos. La serie relevada por el informe entre 2021 y 2025 muestra, además, que esta medición continúa siendo una materia pendiente para una proporción importante de las organizaciones. El dato adquiere otra dimensión cuando se observa qué ocurre en las organizaciones que sí realizan estas mediciones. Entre las empresas que miden el nivel de habilidades de sus colaboradores, 45,4% desplegó procesos de upskilling durante los últimos dos años para más de 30% de su plantilla. En el conjunto de las empresas relevadas, esa proporción fue de 22,8%. Algo similar sucede con el reskilling: entre las organizaciones que miden competencias, 32,4% aplicó estos procesos a más de 30% de sus colaboradores, frente a 15,5% registrado en el total. En ese sentido, el informe señala que “medir habilidades” se encuentra fuertemente asociado con decisiones de mayor alcance en materia de formación y desarrollo. La medición aparece así vinculada con la posibilidad de identificar capacidades, reconocer brechas y ampliar las acciones destinadas a acompañar la evolución de los trabajadores. La misma relación se observa en la valoración que las propias empresas realizan sobre la capacidad de aprendizaje. Entre aquellas que sí miden la learnability, 27% considera que el nivel promedio es alto y 64,9% lo ubica en un nivel medio. Solo 4,7% lo considera bajo. El informe diferencia, además, entre upskilling y reskilling. El primero refiere al desarrollo de habilidades dentro del espacio o disciplina en el que una persona ya se desempeña; el segundo, a la transformación de capacidades para asumir nuevas tareas o desafíos. Ambos requieren, según el documento, algo más que una oferta de cursos: necesitan información sobre las capacidades existentes, anticipación de necesidades, oportunidades para aplicar lo aprendido y mecanismos que vinculen formación, experiencia y desarrollo profesional. Por su parte, los datos sobre el alcance actual muestran que todavía se trata de procesos de cobertura limitada. En los últimos dos años, solo 22,8% de las empresas aplicó upskilling a más del 30% de su fuerza laboral, mientras que 35,5% lo hizo sobre menos de 10%. En reskilling, 42% alcanzó a menos de 10% de la plantilla y 15,5% superó el 30%. Nuevas generaciones El relevamiento también indaga específicamente en los cambios que las empresas observan en las nuevas generaciones. La característica que reúne mayor cantidad de menciones es que “no quieren permanecer mucho tiempo en la misma empresa”, asociada a una mayor frecuencia de cambios en las trayectorias laborales. Junto con esa percepción aparecen otras características: 44,5% de las empresas señala que las nuevas generaciones no quieren concurrir muchos días a las oficinas; 41,5% destaca su habilidad con las nuevas tecnologías y su agilidad en el trabajo; 37,5% menciona que no quieren permanecer mucho tiempo en la misma empresa; y otro 37,5% señala que pretenden altos niveles de autonomía para trabajar. También aparecen la dificultad para concentrarse en tareas específicas, las demandas sobre las organizaciones y la búsqueda de propuestas personalizadas para incorporarse a una empresa. Aún así, el informe evita reducir estas diferencias a etiquetas generacionales. Plantea que quienes ingresan actualmente al mercado laboral lo hacen en un escenario marcado por la aceleración tecnológica, la incertidumbre y una relación menos lineal entre educación, empleo y carrera. En consecuencia, sus expectativas sobre flexibilidad, propósito, bienestar, autonomía, retroalimentación y desarrollo pueden diferir de aquellas que tradicionalmente estructuraron la vida organizacional. La observación resulta relevante porque no se limita a describir preferencias individuales. Las distintas maneras de relacionarse con el trabajo también ponen en cuestión modelos organizacionales construidos alrededor de trayectorias más estables y lineales. Al mismo tiempo, las empresas todavía mantienen estructuras predominantemente tradicionales. En 72,6% de las organizaciones, los trabajadores a tiempo completo representan entre 75% y 100% de la dotación. Y en 76,9%, la presencialidad alcanza a más de tres cuartas partes de los trabajadores. Los formatos híbridos y totalmente remotos, aunque presentes, todavía abarcan segmentos minoritarios de las plantillas. Así, las nuevas expectativas conviven con estructuras que todavía se apoyan mayoritariamente en modalidades tradicionales de organización del trabajo. La tensión no se ubica únicamente en dónde se trabaja, sino también en cómo se construyen la autonomía, la coordinación, el aprendizaje y el desarrollo dentro de las empresas. Nuevas habilidades La transformación de las trayectorias laborales también se refleja en los perfiles que las empresas comienzan a incorporar. Durante el último año, 66,3% de las organizaciones incorporó personas para desempeñar funciones que antes no estaban contempladas en sus organigramas, aunque generalmente en proporciones inferiores al 10% de las nuevas contrataciones. La expectativa hacia los próximos tres años indica una mayor presencia de estas nuevas posiciones, aunque con una moderación respecto de mediciones anteriores. Según el reporte, 26,3% de las empresas estima que las nuevas posiciones representarán más de 10% de las nuevas contrataciones, mientras que solo 5,5% proyecta que superarán el 30%. El informe señala que esta última expectativa es menor que la registrada entre 2021 y 2024. En paralelo, las empresas identifican un conjunto relativamente diversificado de habilidades como prioritarias para los próximos dos años. Las habilidades adaptativas —que incluyen innovación, flexibilidad, gestión del cambio y manejo de la incertidumbre— muestran un leve predominio, aunque las habilidades técnicas, tecnológicas, interactivas, de liderazgo y coordinación y de gestión de uno mismo también ocupan posiciones relevantes. La habilidad vinculada con el uso de inteligencia artificial (IA), en cambio, recibe una valoración menor que las restantes. El informe vincula este resultado con un posible desconocimiento sobre las implicancias de la IA generativa para el desempeño laboral y sobre las capacidades necesarias para utilizarla de manera efectiva. Al mismo tiempo, la mayoría de las empresas anticipa una expansión de las iniciativas de desarrollo. De hecho, 59,1% considera que los procesos de upskilling y reskilling tendrán en los próximos años una intensidad superior o muy superior a la actual, mientras que 35% espera que se mantengan en niveles similares. Entre las empresas que miden las habilidades de todos sus trabajadores, la expectativa de una intensidad superior o muy superior asciende a 74,1%. La distancia entre esa expectativa y las prácticas actuales también aparece en el tiempo que las organizaciones destinan al aprendizaje. Solo 22% afirma dedicar más de 5% del tiempo total de trabajo a formación y aprendizaje. MientraS, 29,5% destina entre 1% y 3%, en tanto que 17,8% registra menos de 1%. De este modo, aprender dentro de la organización no aparece únicamente como una cuestión de disponibilidad de contenidos o cursos. El informe lo vincula con la necesidad de generar tiempo, espacios, incentivos y experiencias para que las personas puedan actualizarse, experimentar, transferir conocimientos y asumir nuevas responsabilidades. Renovación y experiencia Los cambios generacionales tampoco se producen en un mercado laboral compuesto únicamente por trabajadores jóvenes. El informe incorpora otra transformación demográfica: la extensión de las trayectorias laborales de las personas de mayor edad. El reporte observa que 70,5% de las empresas consultadas registra una extensión de la vida laboral de sus trabajadores de mayor edad. Sin embargo, solo 7,3% ofrece esquemas especiales de desempeño para personas cercanas a la edad de retiro que necesitan continuar trabajando. Otro 18,5% manifiesta estar atento a los pedidos que puedan surgir, mientras que 74,3% afirma no estar haciendo nada al respecto por el momento. La coexistencia de generaciones con experiencias y expectativas diferentes introduce, así, otra dimensión en la gestión del talento. El informe plantea que las carreras profesionales ya no necesariamente pueden pensarse como una secuencia lineal de formación, empleo y retiro. Pueden incluir transiciones, interrupciones, reconversiones y períodos de actualización. En este escenario, la cuestión del aprendizaje atraviesa distintas etapas de la vida laboral. Para quienes ingresan al mercado, supone desarrollar capacidades que permitan desenvolverse en contextos cambiantes. Para quienes tienen trayectorias más extensas, implica sostener la empleabilidad y actualizar conocimientos durante períodos laborales cada vez más prolongados. El desafío que identifica el informe es, entonces, organizacional además de individual: construir condiciones para que personas con diferentes edades, experiencias y expectativas puedan aprender, colaborar y contribuir dentro de estructuras que también están cambiando. Formación continua El relevamiento muestra que las empresas argentinas reconocen cambios en las capacidades requeridas y anticipan una mayor intensidad de los procesos de formación y reconversión. Sin embargo, esa expectativa convive con una limitada capacidad para diagnosticar las necesidades formativas, medir habilidades y conocer la learnability de los equipos. En este contexto, el informe sostiene que la gestión basada en habilidades requiere pasar de una mirada relativamente estática del talento a otra capaz de reconocer no solo lo que una persona sabe hacer en el presente, sino también aquello que puede aprender, transferir o desarrollar. La transformación también alcanza la propia definición de los puestos. Según el documento, comienzan a configurarse como combinaciones dinámicas de tareas, responsabilidades, conocimientos y capacidades que pueden modificarse a medida que cambian la tecnología, los mercados y los modelos de negocio. Por eso, el aprendizaje aparece vinculado con una transformación más amplia de las organizaciones. No se trata solamente de preparar a las personas para nuevas herramientas, sino de generar condiciones para que puedan incorporar conocimientos, modificar prácticas y asumir funciones que todavía no están completamente definidas. El informe sintetiza esta perspectiva al señalar que “la gestión basada en habilidades debe dejar de ser una práctica excepcional para convertirse en una infraestructura estratégica de las organizaciones”. Desde esta mirada, las nuevas generaciones constituyen una de las expresiones visibles de un proceso más amplio. Sus expectativas de autonomía, flexibilidad, movilidad y desarrollo conviven con la extensión de las trayectorias laborales, la aparición de nuevas funciones y la necesidad de sostener aprendizajes permanentes. El futuro del trabajo, según el relevamiento, se construye en esa convergencia. Las tecnologías modifican tareas y procesos, pero las respuestas organizacionales dependen también de cómo las empresas identifican capacidades, generan oportunidades de aprendizaje y articulan experiencia, conocimiento emergente y nuevas formas de colaboración. La conclusión del informe es que “el futuro del trabajo humano no está predeterminado” y que será resultado de las decisiones que empresas y trabajadores puedan tomar conjuntamente. En ese escenario, aprender de manera continua deja de ser una actividad complementaria de la vida laboral y pasa a formar parte de la manera en que las organizaciones y las personas atraviesan las transformaciones del trabajo.